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Le 6 Sigma

Le 6 Sigma est une méthodologie d’analyse statistique des données créée dans les années 1980 par Motorola. Le 6 Sigma est une suite d’outils statistiques appliquée de manière structurée pour améliorer la satisfaction client et atteindre des objectifs de qualité et de performances par la réduction des variations et des défauts.

Historique

Au cours des années 70, une entreprise japonaise repris une usine américaine de Motorola qui produisait des téléviseurs sous la marque Quasar¹. Sous la nouvelle direction, une démarche de changement forte a été mise en place, et l’usine fut capable de produire des téléviseurs avec un taux de défauts 20 fois inférieur au niveau précédent et cela, avec les mêmes opérateurs, technologies et machines. Au delà de ce constat, Motorola fut mis en difficulté par une croissance accrue des sociétés japonaises.

Vers le début des années 80, Motorola décide de prendre très au sérieux le problème de la qualité. Bob GALVIN, son directeur général de l'époque, lança l'entreprise dans un programme drastique connu sous le nom de Six Sigma.

Ce sera alors en 1985 que l'ingénieur Bill Smith, basé sur les travaux des "Filtres logiques" du professeur Mikel Harry², considéré comme le père du Six Sigma, écrit un rapport sur la corrélation entre la performance du produit sur le marché et le nombre de non-conformité à chaque étape du processus. Il posa les bases du Six Sigma en développant le MAIC : Measure, Analyse, Improve, Control, qui représente une démarche logique s'appuyant sur les outils statistiques, la SPC ou encore le PDCA... Les résultats du programme furent très concrets et l'entreprise obtint en 1988 le Malcolm Baldrige National Quality Award, le plus prestigieux prix de qualité aux Etats Unis.

La Logic Filter

Ce ne sera qu'en 1995, lorsque le professeur M. Harry déploya le Six Sigma chez General Electric que le terme Define fut rajouter pour créer ainsi le DMAIC que nous connaissons.

Aujourd'hui, Motorola est reconnu comme un leader mondial en terme de qualité et le Six Sigma se diffusa vers les autres entreprises comme General Electric, Bombardier, Allied Signal et Xerox puis désormais au sein de l’ensemble du monde industriel et des services.

Introduction au Six Sigma

Avec la démarche Six Sigma, la qualité n'est pas vue uniquement en terme de défauts. La qualité est prise dans des termes plus généraux qui est la maximisation de la valeur. Ainsi, un défaut peut générer un retard de livraison ou un coût supérieur à celui prévu. Il s’agit donc bien d’une méthodologie généraliste d’analyse des défauts.

L'autre avantage important du Six Sigma est que l'approche transforme la nature chaotique des variations en des problèmes clairs de « oui ou non » : soit le produit répond aux requis du client soit non. Toute sortie d'un processus doit satisfaire les requis du client du processus en question et si ce n'est pas le cas, la sortie est considérée comme défectueuse : un café servi avec sucre alors que le client l'a demandé sans sucre est un défaut.

Enfin, une autre différence du Six Sigma par rapport aux autres techniques tels que les cercles de qualité et la TQM, est le fait que la méthode pousse les objectifs d'amélioration très loin, encore plus loin que ne l’a fait aucune autre technique d’amélioration de la qualité.

Le principe : une réflexion statistique des processus pour réduire la variabilité

La méthodologie 6 Sigma repose sur une analyse statistique rigoureuse des données des processus. Tout processus est caractérisé par deux variables représentant les caractéristiques pertinentes (temps, coûts...) des produits de sortie du processus :

· La première est la moyenne des valeurs de sorties d’un processus

· La seconde est l’écart type (le sigma) de ces sorties

A ces deux variables, qui sont internes et propres au processus, s'ajoutent 3 autres paramètres qui sont cette fois-ci externes et imposés sur le processus. Ces paramètres, dérivés des attentes clients, sont les suivants :

· Les spécifications cibles : ce sont les spécifications du produit telles qu'elles ont été requise par le client et conçues par l'entreprise. Un processus n’étant jamais fiable à 100%, ces attentes doivent donc être comprises dans une zone de tolérance définie par les données suivantes.

· L'Upper Specifications Limit (USL) : détermine la limite supérieure de la tolérance.

· Le Lower Specifications Limit (LSL) : détermine la limite inférieure de la tolérance.

Ces deux limites permettent de déterminer si un produit est considéré comme défectueux ou acceptable. Tout produit dont les mesures sont dans la fourchette LSL/USL est considéré comme acceptable même si ces mesures sont différentes des spécifications cibles. Tout produit dont les mesures sont en dehors de la fourchette LSL/USL est considéré comme défectueux.

Ainsi, la méthodologie 6 Sigma a pour principe de passer d’un processus mal ciblé ou réparti sur l’ensemble de la zone de tolérance en un processus bien ciblé. C’est à dire, centrer sur la moyenne du processus tout en réduisant la variabilité du processus.

Les 4 sources primaires de variabilité sont² :

· Une conception pas assez robuste, très sensible aux perturbations extérieures

· Des matières premières et pièces élémentaires instables

· Une capabilité des processus insuffisante

· Des standards de conduite du processus inadaptés

Le projet Six Sigma : la démarche DMAIC

Le cycle DMAIC est une démarche rigoureuse et précise pour appliquer des outils classiques ou spécifiques pour atteindre les besoins du client. Il permet de structurer via une démarche rigoureuse et logique tout un panel d’outils statistiques pour résoudre votre problème :

· D pour Define : Définir le projet, les objectifs, les attentes clients...

· M pour Measure : Mesurer les données du processus

· A pour Analyse : Analyser ces données via les outils statistiques adaptés

· I pour Improve : Innover dans le sens Améliorer, et mettre en place les actions de progrès

· C pour Control : Contrôler les résultats obtenus et clôturer le projet

Retrouvez le jeu du DMAIC dans notre boutique

Une méthodologie orientée client

Le 6 Sigma est une méthodologie avant tout orientée client. Le point de départ de toute étude 6 Sigma est l’arbre des CTQ, autrement dit, la traduction des attentes clients. Ces CTQ représentent la colonne vertébrale de la méthodologie pour mesurer et comparer l’avancé du projet toujours en fonction des CTQ.

Par ailleurs, le 6 Sigma, avec cette obstination du 0 défaut, propose un ensemble d'indicateurs pour mesurer notre performance et entre autre notre niveau de Sigma : DPMO, Cpk...

L’organisation 6 Sigma : vers un changement de culture

Le 6 Sigma n’a pas pour vocation d’être uniquement une suite d’outils statistiques structurés pour résoudre des problèmes quels qu’ils soient. Le 6 Sigma a été conçu comme une organisation globale visant à mettre en place un changement de culture profond dans l’entreprise. Pour supporter cette démarche, les créateurs du 6 Sigma ont mis en œuvre un système de qualification des porteurs de la démarche selon une structure très claire composée de personnes en charge d’être les garants de la mise en place de la méthodologie et de personnes en charge de soutenir le déploiement.

Bases Mathématiques du Six Sigma

En statistique, le Sigma est un paramètre qui permet de mesurer la variabilité des sorties d’un processus et se nomme l’écart type. Le nombre de Sigma d'un processus donne le pourcentage de produits dont les mesures sont à l'intérieur de l'intervalle de tolérance LSL/USL. Le tableau suivant³ montre les correspondances entre un nombre donné de Sigma et le taux de défauts produits par un processus.

Sigma	Taux de pièces sans défaut	Nombre de défauts par million d'opportunités	Catégorie
0	6,68%	933 193	Non compétitif
1	8,86%	697 672
2	69,15%	308 537
3	93,32%	66 807	Classe moyenne
4	99,38%	6 210
5	99,98%	233
6	99,99966%	3,4	Classe mondiale

Source : M. J. Lucas (2002) - The essential six sigma

Pour calculer le niveau de Sigma, On va se baser sur le nombre de défauts par millions d'opportunités. Données que l'on appelle DPMO. Le niveau de Sigma se calculera avec la formule :

Niveau de Sigma = 1,5 + Loi.Normale.Standard.Inverse (DPMO/1000000)

Avec :

DPMO : 1 000 000 * Nb de défauts de l'échantillon / (Nb d'opportunité de défauts * Nb d'échantillons)

Attention : la table de correspondances précédente (donnant pour chaque nombre de Sigma le taux de défauts correspondant) ne s'applique que lorsque l'échantillon utilisé est suffisamment significatif. Il existe également un potentiel écart de 1,5 Sigma qui est dû à la précision des cartes de contrôles⁴.

Exemple de niveau de Sigma⁵

4 Sigma	6 Sigma (3,4 ppm)
20 000 lettres perdues en 24hr dans les services postaux	7 lettres perdus par heure
2 atterrissages ratés par jour dans les principaux aéroports	1 atterrissage raté tous les 5 ans
200 000 prescriptions erronées de médicaments par an	68 prescriptions erronées de médicaments par an
54 heures d'indisponibilité du système informatique par an	2mn d'indisponibilité par an

Exemple de Calcul du nombre de Sigma

Supposons que le département de comptabilité facture les clients une fois que les produits ont été livrés et réceptionnés par les clients en question. Chaque fois, qu'une facture a été envoyée, le temps nécessaire pour sa préparation et son envoi est enregistré.

Le tableau suivant montre un échantillon de 30 factures et les temps de préparation correspondants.

Temps requis pour la préparation et l'envoi de la facture pour chaque client

Lien

Le calcul de la moyenne et de l'écart type de cet échantillon donne :

· La moyenne : 15 jours.

· L'écart type : 3,14 jours.

Supposons, maintenant, que les clients exigent de recevoir leurs factures dans un délai inférieur (ou égal) à 20 jours. Si le processus de facturation opérait à un niveau de qualité de 6 Sigma, il y aurait en moyenne 3,4 factures traitées avec un délai de plus de 20 jours par million de factures. Or, déjà avec un échantillon de trente factures, le nombre de défauts est égal à deux (clients 1 et 17). Il est donc évident que notre processus ne soit pas à 6 Sigma.

En utilisant le calcul des DPMO, nous obtenons :

DPMO = 1 000 000 * 2 / (1 * 30) = 66 667

Soit un niveau de Sigma de 3

Exemple d’application

Les profits qui peuvent être réalisés en utilisant le Six Sigma sont multiples : amélioration de la qualité et de la satisfaction client, augmentation des parts de marché, réduction des coûts, réduction des cycles de production et de développement produit, réduction des incidents, implication des employés... Ces profits peuvent être traduits en des résultats financiers, en voici quelques exemples reportés par des entreprises ayant initiées des démarches Six Sigma :

· Ford estime les économies réalisées suite aux projets Six Sigma à 52 millions de dollars en 2000. Les projections pour les deux années 2001 et 2002 sont de 200 millions de dollars d'économie.

· Honeywell estime les économies réalisées grâce aux projets Six Sigma à 2,2 milliards de dollars : 500 millions en 1998, plus de 600 millions en 1999, et un chiffre équivalent en 2000.

· DuPont estime que suite aux projets d'amélioration Six Sigma lancés en 2000, les bénéfices résultants estimés seront de 700 millions de dollars.

· Toshiba estime les économies réalisées grâce au Six Sigma à 131,7 milliards de yen en 2000. Les projections d'économies sont estimées à 210 milliards de yen en 2003.

Source

1 – F. Voehl, H. J. Harrington, C. Mignosa, R. Charron (2014) – The Lean Six Sigma Black Belt Handbook

2 - M. J. Harry (1985) - Practical experiment design

3 – M. Pillet (2013) – Six Sigma : Comment l’appliquer

4 – M. Pillet (2001) – Appliquer la maîtrise statistique des procédés

5 – L. Prud’Homme (2009) – Performance des comités exécutifs : jeux des affinités et du hasard

S. Den Boer (2006) – Six Sigma for IT management : a pocket guide

L. C. Tang, T. N. Goh, H. S. Yam, T. Yoap (2006) – Six Sigma : advanced tools for black belts and master black belt

R. D. Snee, R. W. Hoerl (2003) – Leading Six Sigma : A step by step guide based on experience with GE and other six sigma companies

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La méthode 8D, ou comment résoudre efficacement vos problèmes !

Exemple : fiche pratique (.pdf) Lien

Que vous soyez confronté à une problème produit ou d’organisation, la méthode 8D, pour 8 « do » (les 8 actions à réaliser), vous permet de corriger efficacement tout problème rencontré.

La méthode 8D est performante car elle collaborative, elle s’appuie sur l’expérience des acteurs concernés, elle fournit un cadre standard de résolution de problème et permet de remonter jusqu’aux causes profondes pour éviter que les problèmes ne réapparaissent.

Nous décrirons ici les 8 étapes de la méthode :

Définir le groupe de travail ;
Décrire le problème ;
Définir les actions de correction immédiates ;
Déterminer les causes réelles du problème ;
Déterminer les actions correctives ;
Déployer et valider les actions correctives ;
Déterminer les actions préventives permettant d’éviter toute récidive ;
Dire merci, féliciter et encourager le groupe de travail.

ETAPE 1 : Initialiser la démarche

Constituer le groupe de travail

La première étape consiste à désigner le groupe de travail en fonction de critères tels que :

La connaissance et l’expérience de la problématique ;
La disponibilité des personnes ;
La faculté des personnes à travailler collectivement.

La taille du groupe dépendra de la nature et de la complexité du problème. La plupart du temps, un problème a souvent des origines et conséquences transversales, il n’est rarement circonscrit à un seul processus ou service, vous devez donc solliciter toutes les fonctions concernées.

Désigner l’animateur

Le groupe de travail doit être piloté par un facilitateur, un animateur et modérateur chargé de l’animation du groupe et du suivi des résultats.

Cette personne n’est pas nécessairement le responsable qualité. Au contraire, par souci de responsabilisation, on choisira l’animateur parmi les fonctions représentées dans le groupe et bien évidemment on ne choisira pas toujours les mêmes.

Définir et présenter la méthodologie

Une fois le groupe de travail constitué et l’animateur désigné, vous devez leur présenter la méthodologie qui sera suivie pour l’analyse.

Pour présenter la méthodologie, vous pouvez vous appuyer sur un mode opératoire ou, plus visuellement, sur une présentation que vous aurez préparé au préalable.

La présentation de la méthode doit s’appuyer sur les 8 étapes de la méthode 8D. Pour chacune des étapes il s’agit de préciser les méthodes de travail, les données de sortie attendues (les objectifs) et les responsabilités associées.

Si des outils qualité doivent être employés lors de l’analyse, QQOQCCP, 5M, 5 Pourquoi, c’est à ce moment que vous en présenterez les modalités de mise en œuvre.

ETAPE 2 : Décrire le problème

Décrire le problème rencontré

Une fois l’équipe de travail installée, l’analyse peut commencer. La première étape consiste à décrire le problème. Cette description doit être le plus exhaustive possible pour favoriser une analyse constructive :

Enoncer clairement le problème ;
Identifier ses effets, caractériser l’ampleur du problème ;
Recenser les enregistrements associés (plans, feuille de contrôle, rapport, fiche de réclamation, fiche technique, etc…).

Pour mener cette identification, vous pouvez animer un brainstorming en vous appuyant sur le QQOQCC(P) pour qualifier exhaustivement le problème :

Quels sont les effets du problème ?
Qui à détecter le problème ? Qui est impacté par le problème ?
Où le problème a-t-il été détecté ?
Quand a-t-il été détecté ?
Comment a-t-il été détecté ?
Combien de produits sont concernés ?

A noter que la question pourquoi renvoie à l’analyse des causes qui ne doit être entreprise que plus tard.

Etape 3 : Corriger immédiatement le problème

A ce stade, vous n’avez pas à réfléchir sur les causes du problème mais à le qualifier pour entreprendre les actions de correction immédiates.

Les actions de correction immédiates, sont les actions attendues par la norme ISO 9001 au § 8.3 – Maitrise du produit non-conforme. Il s’agit de déterminer les actions permettant de contenir le problème et de répondre avec réactivité au client. Ces actions peuvent être :

La reprise qui consiste à remettre en conformité le produit ou la situation ;
Le reclassement qui consiste à déclasser le produit pour le rendre conforme à des exigences (souvent moindres) différentes des exigences initiales ;
La réparation qui consiste à rendre le produit conforme à l’utilisation prévue. Contrairement à la reprise, les actions de réparation peuvent impacter tout ou partie du produit ;
La mise au rebut qui consiste à empêcher son utilisation intentionnelle ;
La dérogation qui consiste à autoriser l’utilisation ou la libération du produit non-conforme aux exigences initiales ;
La proposition d’un geste commercial ou d’une action compensatrice au client.

A ce stade il s’agit, en des termes plus familiers, de mener une action commando ou pompier pour limiter les effets du problème. Dans certains cas, ces actions immédiates peuvent être entreprises avant même la constitution du groupe de travail.

Etape 4 : Analyser les causes profondes

Une fois le problème contenu, vous pouvez prendre le recul nécessaire pour analyser plus en profondeur l’origine exacte du dysfonctionnement.

Là encore le recours à des outils qualité de résolution de problème vous y aidera :

L’AMDEC pour identifier et comprendre les modes de défaillance ;
Les 5M associés au diagramme cause-effet pour identifier les causes, complétés des 5 Pourquoi pour aller jusqu’au causes profondes, appelées également causes primaires (A NOTER : cette méthode fera l’objet d’un prochain article).

Diagramme Ishikawa combiné aux 5 Pourquoi

Figure – Diagramme cause-effet / Ishikawa combiné aux 5 Pourquoi

Pour identifier les causes primaires, vous devez recenser toutes les causes possibles du problème. A ce stade il ne faut pas trier ou éluder certaines causes, elles doivent toutes être analysées.

La recherche des causes peut nécessiter l’observation de faits sur le terrain ou la réalisation d’essais complémentaires. Dans ce cas, il faut clôturer la séance en confiant la réalisation des études complémentaires à certains participants qui devront restituer les résultats de ces études lors de la reprise de la séance de travail.

Lorsque vous estimez avoir fait le tour des causes potentielles, c’est-à-dire que vous êtes arrivé au 5ème pourquoi, vous pouvez alors les hiérarchiser selon la nature et l’étendue de leurs effets.

Les critères d’analyse utilisés pour l’AMDEC (gravité, fréquence, mode de détection) vous permettent de coter chaque cause et ainsi de prioriser les actions correctives que vous devrez entreprendre.

Etape 5 : Définir et mener les actions correctives

Vous devez ensuite définir et mettre en œuvre les actions correctives visant à éliminer les causes détectées.

Il est rare de pouvoir éliminer les causes d’un problème avec une seule action. Dans la plupart des cas, vous serez amené à définir plusieurs actions qui devront être planifiées et coordonnées pour corriger les causes du problème et éviter ainsi sa récidive. Pour faire vous devez :

Définir le plan d’actions ;
Identifier les délais et responsabilités du traitement ;
Définir des critères permettant d’attester l’efficacité des actions correctives entreprises ;
Mettre en œuvre les plans d’actions ;
Vérifier dans le temps l’efficacité des actions menées.

Il convient de tenir à jour des enregistrements de toutes ces étapes sur un outil dédié (fiche 8D) ou dans un outil de suivi général de suivi des non-conformités et actions d’amélioration. Vous noterez les principales informations relatives à :

La description du problème ;
Les action(s) immédiate(s) ;
Les cause(s) identifiée(s) ;
Le détail des actions correctives ;
Les critères d’efficacités, objectifs à atteindre ;
Les résultats de la mise en œuvre de la (des) actions(s).

Etape 6 : Mesurer l’efficacité des actions correctives

Une fois les actions menées, vous devrez en évaluer l’efficacité. Il s’agit de vous assurer que le problème d’origine et ses effets ne sont pas réapparus. Cette évaluation peut se faire avec la réalisation de tests, de contrôles ou d’expériences.

Si les objectifs attendus ne sont pas atteints, il faut alors réunir à nouveau le groupe de travail pour en analyser les raisons et entreprendre les actions qui s’imposent.

Etape 7 : Standardiser les actions d’amélioration

Après avoir évalué l’efficacité des actions correctives entreprises, le groupe de travail doit réfléchir aux possibilités de déploiement de ces actions sur des situations, des produits ou des processus similaires. Il s’agit de standardiser les actions correctives efficaces.

Dans ce cas, les actions à entreprendre ne seront pas correctives (puisqu’il n’y a pas encore de problème) mais préventives. Leurs modalités de mise en œuvre sont semblables à celles établies pour les actions correctives.

Parmi les actions préventives habituellement entreprises on note :

La mise à jour documentaire (procédures, instructions) ;
La mise à jour des méthodes et outils (plans, procédés, outillages, etc…) ;
La formation du personnel ;
La modification des infrastructures.

Etape 8 : Féliciter le groupe de travail pour sa contribution

La démarche 8D demande du temps et des efforts. Il est impératif de remercier les participants pour leur contribution.

Il convient de clôturer la démarche en rappelant les principaux points de l’analyse :

Les bonnes pratiques mises en œuvre et les moins bonnes ;
Les résultats obtenus ;
Les difficultés rencontrées.

Chaque participant doit être tenu informé des suites de la démarche, même ceux qui ne sont pas intégrés au suivi des plans d’actions. Il en va de la motivation des individus et donc de la pérennité de vos analyses 8D, qui sans la collaboration des acteurs ne peuvent être menées.

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" L’introduction systématique des méthodes statistiques dans le domaine
d’échantillonnage est survenue suite à la première guerre mondiale. Un des pionniers dans ce
domaine fut Monsieur Pierre GY, ingénieur des mines qui publia en 1953 un ouvrage sur la
théorie d’échantillonnage. Si d’ordinaire, le travail d’un ingénieur est avant tout technique,
l’originalité de ce type de travail est qu’il demande une très bonne approche en terme de
relation humaine, c’est ainsi que les premières semaines du travail ont été consacrées
essentiellement à la découverte de l’entreprise et à l’étude du process.
Notre étude s’inscrit dans l’optique de vérifier la fiabilité de la méthode
d’échantillonnage utilisée dans l’usine de traitement du minerai d’argent et de trouver une
méthode de prélèvement plus représentative présentant un rapport d’erreur plus fiable, elle a
pour objectif d’effectuer une étude globale depuis le prélèvement d’échantillon jusqu’à
l’obtention du résultat finale par la spectroscopie d’absorption atomique. Notre travail
débutera par une étude sur tous les points de contrôle concernant les parties de
broyage/gravimétrie, flottation et cyanuration. Par l’application des tests statistiques sur la
normalité des distributions, on va limiter nos études sur les points qui sont significativement
différents de cette loi c'est-à-dire qui présentent des problèmes aux niveaux de la
représentativité des échantillons.
La première étude nous a ramené à effectuer des études de vérification selon la norme
NFX 06-021 sur les flux des points où on a détecté des problèmes d’hétérogénéité, ainsi des
études sur l’évaluation des méthodes d’analyse, dans l’objectif de voir si l’erreur vient du
laboratoire ou de la nature du minerai.
Pour déterminer une méthode qui permet d’avoir un échantillon représentatif, nous
avons effectué une étude de comparaison entre trois méthodes (agitation, diviseur, filtration).
A la fin de ces études on a essayé d’appliquer la formule de Pierre GY, qui permet de prédire
la précision relative d’un échantillon pour représenter la teneur d’un lot donné en fonction de
la taille des fragments, de la masse de l’échantillon et du lot, et de différents paramètres
minéralogiques et granulométriques.
D’après ce rapport, nous présenterons la partie théorique qui regroupe les différentes
techniques d’analyse et les outils statistiques utilisés, qui feront l’objet de la partie
expérimentale et nous finirons par une conclusion générale "

Lien (google Drive)
(Il faut s'assurer d'abord que vous êtes connecté à un compte Gmail ou google Drive avant de cliquer sur le lien)

Le but du SMED, c’est la réduction de la taille des lots

Passons à un exemple de terrain

Je vous propose de nous intéresser maintenant à un chantier SMED que j’ai réalisé il y a quelques semaines au sein d’une PME.

Cette entreprise est confrontée à une problématique de taille de lots. En effet, elle intervient dans le domaine de la sous-traitance. Elle produit des pièces très techniques qui ne nécessitent pas d’opération d’assemblage. La matière brute est transformée en une seule opération sur la machine pour donner le produit fini.

Or, depuis quelques années, elle voit une évolution de ses commandes. Ses clients “se mettent eux aussi au Lean” et lui demandent de plus en plus des commandes cadencées en “petites quantités”.

En un mot, la réduction de la taille des lots est de mise. Plus petit, mais plus souvent !

Quel est le problème ?

Le problème est que sur certaines machines, avec leur façon d’effectuer leur changement de série, …

… ils passent plus de temps à régler qu’à produire !!!

Ils me citaient eux-mêmes l’exemple d’une série produite en 1h30 qui avait nécessité 2h30 de réglage !

Le chantier

Nous avons constitué un groupe de travail comprenant, le responsable du réglage ainsi que l’opérateur/régleur de la machine concernée … puis nous avons suivi la méthodologie décrite dans l’article précédent : La méthode SMED

Rassurez-vous, je ne vais pas passer en revue toutes nos actions dans le détail.

Néanmoins, j’insiste sur un point. Il est absolument nécessaire que l’opérateur qui a été filmé lors du réglage soit présent lors de l’analyse du film pour expliquer toutes ses actions.

C’est, à chaque fois, l’occasion d’une prise de conscience (pour ne pas parler de “claque”). Je n’ai jamais vu de gars qui ne soit pas étonné en “se voyant faire”. Il réalise et voit tous les gaspillages qui polluent ses actions.

Utilisation de la rondelle en U

Quelques explications : La machine observée cintre du fil. Ce fil est livré sur bobine. Il est donc nécessaire de le redresser avant de le cintrer. Pour cela, un redresseur est utilisé (schéma ci-dessous). Le principe est de faire passer le fil entre deux rangées de galets alignés. Pour chaque diamètre de fil, il faut régler les deux rangées afin que les galets viennent au contact du fil. Un préréglage est fait en jouant sur la barrette (tous les galets bougent). Par la suite, un réglage fin peut-être fait sur chaque galet indépendamment.

Rondelle en “U”

Lien de l’image : lien

L’idée est venue qu’il serait possible de gagner beaucoup de temps si l’on utilisait des barrettes de réglage différentes et déjà préréglées (un jeu de deux barrettes) pour chaque diamètre.

Pour cela, il fallait pouvoir remplacer les barrettes facilement. Nous avons donc utilisé le principe de la “rondelle en U”.

Le redresseur modifié ressemble alors à :

Lien de l’image : lien

En vidéo, c’est mieux !

Nous avons filmé le préréglage de la barrette avant et après introduction des “rondelles en U”

Vidéo AVANT :

Vidéo APRÈS :

Nota : Regardez le serrage dans la seconde vidéo. Un quart de tour … et c’est tout !

Le résultat a été immédiat. Pour cette seule opération, le temps est passé de 66 à 26 secondes, soit une réduction de 61 % !

En utilisant des rondelles plus larges sur lesquelles seront soudés des “petits manches” (Kaizen) et avec l’entraînement, je pense qu’il sera possible de changer de barrette en 15 à 20 secondes.

Source: http://www.aufildulean.fr/smed-un-exemple-44/

Velocity: Combining Lean, Six Sigma and the Theory of Constraints to Achieve Breakthrough Performance - A Business Novel

2010 est année marquante dans l'histoire glorieuse du Lean Manufacturing ; c'est l'année de la publication de « Velocity » de J.Cox, introduisant le TLS, TOC Lean Sigma, associant le Lean 6 Sigma dans un environnement TOC (Theory of Constraints).

Lien (Epub)

Utiliser le site suivant pour le convertir sous format .pdf gratuitement : www.zamzar.com

Résumé :
"Millions of readers remember The Goal, the landmark business novel that sets forth by way of story the essential principles of Eliyahu Goldratt's innovative methods of production. Now, from the AGI-Goldratt Institute and Jeff Cox, the same creative writer who co-authored The Goal, comes VELOCITY, the book that reveals how to achieve outstanding bottom-line results by integrating the world's three most powerful continuous improvement disciplines: Lean, Six Sigma, and Goldratt's Theory of Constraints.

Used by the United States Navy and United States Marine Corps to dramatically improve some of the most complex, logistically vast supply chains in the world, the VELOCITY APPROACH draws on the strengths of all three disciplines to deliver breakthrough performance gains. In physics, speed with direction is velocity; in business, the application of VELOCITY means your organization can achieve operational speed with strategic direction to outmaneuver competitors, gain loyalty with customers, and rapidly build sustainable earnings growth -- in as little as one or two business quarters.

Dee Jacob and Suzan Bergland, two princi-pals of AGI, have been teaching the concepts, techniques, and tools of VELOCITY to major corporations, including Procter & Gamble, ITT, and Northrop Grumman, for years. Now they unlock the door for you to see how to apply their insights and methods to your organization -- be it business, not-for-profit, manufacturing, or service based -- in order to shorten lead times, slash inventories, reduce production variability, and increase sales.

Writer Jeff Cox returns with the vivid, realistic style that made The Goal so readable yet so edifying. Thrust into the presidency of the subsidiary company where she has managed sales and marketing, Amy Cieolara is mandated by her corporate superiors to implement Lean Six Sigma (LSS) in order to appease a key customer. Assigned to help her is LSS Master Black Belt Wayne Reese, installed as her operations manager. But as time goes on and corporate pressure mounts, Amy finds she has to start thinking for herself -- and learning from everyone around her -- and she arrives at the series of steps that form the core of the VELOCITY APPROACH.

VELOCITY offers keen insight into the human and organizational factors that so often derail growth while teaching you proven, practical techniques for restarting and revving up the internal engines of your company to reach new levels of success. Colorful characters, believable situations, and everything from dice games to AGI's "reality tree" techniques make this business novel a vital resource for everyone seeking to deliver business improvement in these challenging economic times -- and far into the future "

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Lien

Six Sigma for Business Excellence

Six Sigma is a business management strategy that was originally developed by Motorola back in 1981.

Simply put, the core objective of Six Sigma is to enhance the process output quality by accurately recognizing and eliminating the cause/s of errors along with reducing the variability in business and manufacturing processes. It’s suite of quality management processes, including the statistical methods help you establish a specialized infrastructure of people in your company that are experts in all these methods. Every Six Sigma project that is executed within a company needs to follow specific steps and has certain attainable targets, such as:

Bringing down pollution
Increasing profits
Maximizing consumer satisfaction
Reducing operational costs
Minimizing the process cycle times

The Six Sigma Approach

Understanding the Six Sigma approach is to know that:

End-to-end initiatives to attain guaranteed and consistent process results are crucial for your business success
Business and manufacturing procedures have characteristics that can be assessed, evaluated, managed and enhanced from time to time
To obtain sustainable quality enhancement needs complete focus and commitment of the entire company, especially from the top-management

Business Benefits of Six Sigma

Today Six Sigma is applied extensively by most industry verticals that results in multiple benefits. The key business benefits include:

Boosts customer loyalty: It helps in generating better products that ultimately lead to satisfied consumers, thereby increasing the chances of customer retention and loyalty.
Maximized shareholder value: Increased consumer loyalty and high service revenues automatically result in an increase in the stock process, which in turn increases the value for the shareholders.
An increased bottom line: Receiving the Six Sigma certification indicates an adherence to effective procedures across the board. The resources allocated to correction are lesser and production is more, this indicates that there are more products for sale and less product deficiencies.
Maximized employee satisfaction: Every organization frets over employee turnover costs. Six Sigma certification has resulted in maximized employee satisfaction. A favorable return to high quality work is motivational, thereby reducing the burnout.
Consumer satisfaction: Six Sigma executions ensure that the customers always get what they pay for. Furthermore, they are going to receive it at a lower cost or higher value.
Benefits the supply chain: Both customers and suppliers benefits from better product creation by following the principles of Six Sigma certification.

Understanding the Six Sigma Stages

Six Sigma brings with it certain stages. The Define stage for certain projects calls for benchmarking and base lining the process to be enhanced, structure the process into controllable sub-processes, specifying the objectives and the sub-objectives and setting up an infrastructure to attain the objectives. Analyze stage comes post the data collection process and involves careful evaluation to correctly recognize the main causes that creates a problem. The Improve stage is all about a selecting a feasible solution post the team brainstorming session. The final stage is known as the Control stage, where the executions of solutions occur with an effective monitoring of the processes. All the stages mark the use of some Six Sigma tools that include:

Define Stage: Baseline, Contract, Quality function deployment, Kano Model
Measure Stage: Data collection, Sampling techniques, analysis and feedback collection
Analysis Stage: Statistical inference, Root cause analysis and Cause & Effect diagrams
Improve Stage: Robust design and experiment design
Control Stage: Statistical and non-statistical controls

What makes Six Sigma stand out?

Six Sigma tools stands distinguished from earlier quality improvement practices by offering:

Complete focus and clarity for attaining measureable financial returns
A strong emphasis on effective assistance and management leadership
The capability to arrive at fact-based decisions depending on statistical processes and verifiable data instead of wayward assumptions

Is your company going to benefit from Six Sigma?

Six Sigma has been effective in almost every situation until something hinders the process. Inadequate know-how of Six Sigma tools or process is a major drawback. The key factor that determines the success of Six Sigma certification in a company is commitment. Individuals are required to be focused on all levels. Furthermore, the top management needs to make sure that 100% of the resources and time are focused on ongoing efforts to realize the success of Six Sigma goals.

Author: Shweta

source: greycampus.com