SMART SIMPLICITY : 6 règles contre la complexité

Ces 6 règles, proposées par Yves Morieux et Peter Tollman duBoston Consulting Group (cabinet de conseil en stratégie) dans leur ouvrage « Smart Simplicity« , sont :

• Comprendre ce que font vraiment vos équipes ;
• Renforcer les intégrateurs ;
• Augmenter la quantité totale de pouvoir ;
• Accroître la réciprocité ;
• Étendre l’ombre du futur ;
• Récompenser ceux qui coopèrent.

Je vous invite à lire cet ouvrage ou à regarder cette conférenced’Yves Morieux, pour découvrir l’argumentaire. La trinité « Mesure / Responsabilité / Clarté » est accusée de faire dérailler le fonctionnement des organisations, dans un modèle de management obsolète. Les auteurs mettent en cause en particulier le détail dans la modélisation de processus, la mesure d’indicateurs de performance et le middle management.

Au contraire, le système nerveux des équipes, et donc lacoopération, est le levier essentiel pour réussir. Préserver le floupermet même de faire jouer l’intelligence des acteurs sur le terrain aux passages de relai (métaphore souvent utilisée par Yves Morieux).

La performance se fonde aujourd’hui sur la motivation, dont les 3 piliers sont :

• Le sens (ou pertinence),
• La maîtrise (ou les moyens à disposition),
• L’autonomie.

Les équipes sur le terrain ont besoin d’autonomie décisionnelle, de maîtrise sur les moyens, et de la perception du sens de leurs activités pour contribuer efficacement aux missions de l’entreprise.

Je souscris entièrement à l’approche de la smart simplicity. Je constate depuis des années, comme membre d’organisations et comme accompagnateur de mes clients, la souffrance des middle managers, tacticiens pris en étau entre la direction générale et les opérations sans produire la motivation de leurs équipes. J’observe aussi la difficulté à faire collaborer les personnes, ainsi que le dérapage de nombreux projets de cartographie métier.

Or, mes outils favoris sont l’approche processus, la mesure et la tactique. Dois-je totalement revoir ma démarche Valopolis ? En fait, je me propose de réconcilier les deux approches.

Processus

Sur le premier aspect, il me semble qu’Yves Morieux ne distingue pas processus et procédure, termes utilisés indifféremment pour exprimer la description du Comment. Selon moi, le processus est ancré dans le Pourquoi et le Quoi, sans entrer dans le Comment, afin de promouvoir le partage de la vision d’entreprise. La cartographie de processus reste à mes yeux un outil privilégié pour établir un consensus sur les enjeux communs entre les différentes entités de l’organisation. Établie selon les bonnes pratiques que j’évoque régulièrement, cette cartographie génère le sens qui devient le socle de la coopération.

En revanche, je ne suis pas convaincu de l’utilité des procédures, qui détaillent une séquence de gestes. Les procédures sont trop souvent établies par une équipe spécialisée qui a, de fait, abandonné le terrain pour se concentrer sur la capitalisation. Le syndrome de latour d’ivoire devient alors un risque fort. En cela, je rejoins Yves Morieux sur l’importance de lâcher la bride aux acteurs opérationnels. Je préfère de loin la mise en oeuvre de Wiki aux procédures.

Mesure

Côté mesure, j’approuve le rejet des indicateurs de performance individuelle, désastreux pour promouvoir la coopération. L’usage fautif et ancien de ces indicateurs a produit une méfiance très ancrée vis-à-vis des tableaux de bord, perçus comme des outils de flicage. Or, tout comme un processus est la vision globale sur un enjeu commun, les indicateurs pertinents sont choisis pour mesurer les coûts, qualités et délais dans une vision systémique. Un indicateur global de processus est utilisé pour motiver les individus à coopérer et non les dresser les uns contre les autres et contre le management.

Tactique

Le troisième et dernier point est la tactique. Lever la tête du guidon pour s’assurer que le chemin conduit bien aux objectifs stratégiques est toujours selon moi incontournable. Cependant, confier la responsabilité de la vision tactique à des spécialistes revient à instaurer un niveau de management intermédiaire, au bénéfice très discutable. Nous souffrons, particulièrement en France, de l’esprit jacobin prônant la centralisation du pouvoir. Je suis très sceptique quand on m’explique les mécanismes d’escalade, réputés indispensables pour le bon fonctionnement de l’organisation. Au contraire, le principe de subsidiarité (responsabilité donnée à la plus petite entité capable d’œuvrer) me parait préférable. Ce principe est cependant souvent revendiqué et rarement appliqué. Ma conviction est que chaque personne doit équilibrer son temps entre stratégie, tactique et opérations, avec une répartition adaptée à son rôle. Je m’applique cela à travers le choix des bons verbes.

Flou

Smart Simplicity m’interpelle tout de même avec l’idée de ménager du flou aux points de contact entre équipes, de façon à activer l’intelligence du terrain. Je perçois toute la pertinence de cette idée radicale, qui requiert une nouvelle posture du management. Je suspecte un corollaire à cette confiance redonnée à ceux qui font : dans la description des rôles sur une activité selon la matrice RACI, ne serait-il pas logique de fusionner R et A ? Je vais me pencher sur le sujet.