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Dossier spéciale: La Gouvernance des entreprises

Cliquez sur le titre du livre pour le télécharger :


Tous différents : Gérer la diversité dans l'entreprise
Jean-Marie Peretti


Le guide des relations sociales dans l'entreprise
Hubert Landier

Management et technologie : pour un developpement de l'imaginaire en entreprise
Thierry Grange , Loïck Roche

Du monopole au marché : Les stratégies de modernisation des entreprises publiques
Pierre Eric Tixier

Petites entreprises en Afrique : Clés du changement
Georges Hénault, Philip English

La comptabilité de la petite entreprise : de l'écriture au bilan
Aleister Faure

Management de la continuité d'activité : Assurer la pérennité de l'entreprise : planification, choix techniques et mise en oeuvre
Emmanuel Besluau

Culture d'entreprise : un actif stratégique : Efficacité et performance collective
Olivier Devillard, Dominique Rey

La maîtrise des budgets dans l'entreprise
Henri Bouquin

Pilotez vos projets en entreprise
Jérôme Savajols

La création d'entreprise - 14ème édition - Création, reprise, développement
Robert Papin


Gouverner le climat ? : Vingt ans de négociations internationales
Stefan Aykut, Amy Dahan









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Pack Management : collection de 16 Livres en Management

Ce dossier contient les livres suivants :
- Evaluation de la mise en oeuvre des mesures du marché du travail
- Le management par percée
- Guide de rédaction scientifique
- Introduction au management
- L'entreprise marocaine face au changement organisationnel
- L'innovation
- Le management aujourd'hui
- Maitrise du processus de changement
- Management de la continuité dActivité
- Le management HOSHIN, une technique simple de développement de la stratégie.
- Le guide pratique du manager : 100 fiches de conseils d'experts
- Management Synthèse, mise en oeuvre et perspectives
- Management des risques, Inclus secteurs Banque et Assurance
- Manager son équipe au quotodien
- S´eparation de sources




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Dossier spéciale:Analyse de risques (Livres,Grilles,Normes...)

Analyser les risques d'une installation industrielle ou un poste de travail   consiste à identifier les dysfonctionnements de nature technique et opératoire pouvant conduire à un événement non souhaité dont la cible est humaine, environnementale ou matérielle. La méthode et l'outil seront choisis en fonction du contexte et pourront conduire suivant le cas à une analyse préliminaire, de dysfonctionnements ou de modes de défaillance.
Destinée aux responsables de site, aux responsables sécurité et environnement et aux dirigeants d'entreprise, cette base documentaire présente la mise en œuvre des méthodes MOSAR, HASOP, HACCP...  leurs principes, problématiques et avantages.
Ce dossier contient tout ce que vous avez besoin pour maitriser la gestion des risques en pratique:


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Base de données de plus de 24000 entreprises Marocaines

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La matrice d’Eisenhower




La matrice d’Eisenhower, comme son nom l’indique, elle à été conçue par Dwight David Eisenhower. C’est une méthode simple et facile à mettre en place, elle permet de classifier les tâches à réaliser en fonction de leur  degré d’importance ou d’urgence, de déléguer et de supprimer les tâches inutiles.
Comment réaliser la matrice d'Eisenhower ?
 Elle doit posséder 2 lignes et 2 colonnes et chaque case contient les différentes tâches classées suivant l’urgence et son importance. Avant de démarrer, il faut réaliser unbrainstorming sur le sujet que l’on veut traiter. Récolter ensuite un maximum d’idées et les classer selon la matrice d'Eisenhower.
Celle-ci comprend quatre catégories :Tâche A ou à réaliser immédiatement
Tâche B ou à planifier
Tâche C ou à déléguer
Tâche D ou à ignorer ou en suspend

Eisenhower.png
http://img.over-blog.com/300x219/3/73/02/13/Eisenhower.png
                      
Important, mais est-ce urgent ?
Urgent, c’est quoi ?
On dit que c’est urgent, quand il y a un risque de mettre en péril la sécurité du personnel, la rentabilité de l’entreprise,…
Important, c’est quoi ?
On dit que c’est important quand une tâche ne se réalise plus  en automatique, c’est surtout important pour la personne qui doit réaliser cette action en mode dégradé, mais il n’y a pas urgence.
Important quand une caméra de contrôle ne fonctionne pas, cela n’empêche pas le travail de continuer. Si l’on écoute tout le monde, tout est urgent, il faut savoir donner des priorités.
Osez dire « non »
C’est encore la dernière catégorie qui est la plus ingrate, il faut savoir dire « non » aux personnes que l’on connaît depuis des années mais il faut le faire avec une grande diplomatie afin de ne pas les vexer et détériorer  les bonnes relations.
Et vous appliquez-vous la matrice d’Eisenhower et qu'en pensez-vous ?
Faites-nous part de votre expérience
Source : Les 7 habitudes ; S.Covey

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PROCESSUS VS PROCÉDURE


L’approche par les processus souffre dans les faits de beaucoup d’approximation et d’oublis. J’ai déjà évoqué la perte du fil rouge. Mais il faut également corriger l’amalgame entre processuset procédure.
Ces 2 outils n’ont absolument pas le même usage. En effet, le processus relève de la vision d’entreprise pour mettre en exergue la chaîne de valeur et en particulier le « pourquoi« . En revanche, la procédure explique aux acteurs opérationnels le « comment » des activités dont ils ont la charge.
Le tableau suivant présente les principales différences entre ces 2 outils complémentaires.
processus_vs_procedure
En outre, les cycles de vie de ces 2 représentations ne sont pas les mêmes. Puisque le processus découle d’une des missions de l’entreprise, sa forme est mécaniquement plus durable que celle d’une procédure qui est une réponse momentanée à un savoir-faire et des technologies.
On a grand intérêt à découpler processus et procédures pour permettre, avec peu d’impact sur les processus, un ajustement assez fréquent des procédures, au rythme de la montée en maturité des équipes opérationnelles, de l’intégration des nouvelles technologies et de l’évolution des applications du Système d’Information.
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SMART SIMPLICITY : 6 règles contre la complexité


Ces 6 règles, proposées par Yves Morieux et Peter Tollman duBoston Consulting Group (cabinet de conseil en stratégie) dans leur ouvrage « Smart Simplicity« , sont :
  • Comprendre ce que font vraiment vos équipes ;
  • Renforcer les intégrateurs ;
  • Augmenter la quantité totale de pouvoir ;
  • Accroître la réciprocité ;
  • Étendre l’ombre du futur ;
  • Récompenser ceux qui coopèrent.
Je vous invite à lire cet ouvrage ou à regarder cette conférenced’Yves Morieux, pour découvrir l’argumentaire. La trinité « Mesure / Responsabilité / Clarté » est accusée de faire dérailler le fonctionnement des organisations, dans un modèle de management obsolète. Les auteurs mettent en cause en particulier le détail dans la modélisation de processus, la mesure d’indicateurs de performance et le middle management.
Au contraire, le système nerveux des équipes, et donc lacoopération, est le levier essentiel pour réussir. Préserver le floupermet même de faire jouer l’intelligence des acteurs sur le terrain aux passages de relai (métaphore souvent utilisée par Yves Morieux).
La performance se fonde aujourd’hui sur la motivation, dont les 3 piliers sont :
  • Le sens (ou pertinence),
  • La maîtrise (ou les moyens à disposition),
  • L’autonomie.
Les équipes sur le terrain ont besoin d’autonomie décisionnelle, de maîtrise sur les moyens, et de la perception du sens de leurs activités pour contribuer efficacement aux missions de l’entreprise.
Je souscris entièrement à l’approche de la smart simplicity. Je constate depuis des années, comme membre d’organisations et comme accompagnateur de mes clients, la souffrance des middle managers, tacticiens pris en étau entre la direction générale et les opérations sans produire la motivation de leurs équipes. J’observe aussi la difficulté à faire collaborer les personnes, ainsi que le dérapage de nombreux projets de cartographie métier.
Or, mes outils favoris sont l’approche processus, la mesure et la tactique. Dois-je totalement revoir ma démarche Valopolis ? En fait, je me propose de réconcilier les deux approches.

Processus

Sur le premier aspect, il me semble qu’Yves Morieux ne distingue pas processus et procédure, termes utilisés indifféremment pour exprimer la description du Comment. Selon moi, le processus est ancré dans le Pourquoi et le Quoi, sans entrer dans le Comment, afin de promouvoir le partage de la vision d’entreprise. La cartographie de processus reste à mes yeux un outil privilégié pour établir un consensus sur les enjeux communs entre les différentes entités de l’organisation. Établie selon les bonnes pratiques que j’évoque régulièrement, cette cartographie génère le sens qui devient le socle de la coopération.
En revanche, je ne suis pas convaincu de l’utilité des procédures, qui détaillent une séquence de gestes. Les procédures sont trop souvent établies par une équipe spécialisée qui a, de fait, abandonné le terrain pour se concentrer sur la capitalisation. Le syndrome de latour d’ivoire devient alors un risque fort. En cela, je rejoins Yves Morieux sur l’importance de lâcher la bride aux acteurs opérationnels. Je préfère de loin la mise en oeuvre de Wiki aux procédures.

Mesure

Côté mesure, j’approuve le rejet des indicateurs de performance individuelle, désastreux pour promouvoir la coopération. L’usage fautif et ancien de ces indicateurs a produit une méfiance très ancrée vis-à-vis des tableaux de bord, perçus comme des outils de flicage. Or, tout comme un processus est la vision globale sur un enjeu commun, les indicateurs pertinents sont choisis pour mesurer les coûts, qualités et délais dans une vision systémique. Un indicateur global de processus est utilisé pour motiver les individus à coopérer et non les dresser les uns contre les autres et contre le management.

Tactique

Le troisième et dernier point est la tactique. Lever la tête du guidon pour s’assurer que le chemin conduit bien aux objectifs stratégiques est toujours selon moi incontournable. Cependant, confier la responsabilité de la vision tactique à des spécialistes revient à instaurer un niveau de management intermédiaire, au bénéfice très discutable. Nous souffrons, particulièrement en France, de l’esprit jacobin prônant la centralisation du pouvoir. Je suis très sceptique quand on m’explique les mécanismes d’escalade, réputés indispensables pour le bon fonctionnement de l’organisation. Au contraire, le principe de subsidiarité (responsabilité donnée à la plus petite entité capable d’œuvrer) me parait préférable. Ce principe est cependant souvent revendiqué et rarement appliqué. Ma conviction est que chaque personne doit équilibrer son temps entre stratégie, tactique et opérations, avec une répartition adaptée à son rôle. Je m’applique cela à travers le choix des bons verbes.

Flou

Smart Simplicity m’interpelle tout de même avec l’idée de ménager du flou aux points de contact entre équipes, de façon à activer l’intelligence du terrain. Je perçois toute la pertinence de cette idée radicale, qui requiert une nouvelle posture du management. Je suspecte un corollaire à cette confiance redonnée à ceux qui font : dans la description des rôles sur une activité selon la matrice RACI, ne serait-il pas logique de fusionner R et A ? Je vais me pencher sur le sujet.


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Le logigramme




Le logigramme, c’est quoi ? (1)

Le terme logigramme est la traduction de l’anglais « the flowchart ».Schéma codifié représentant les étapes successives et logiques d'un cheminement et montrant les interactions d'une procédure, d'un processus ou d'un système à l'aide d'un ensemble de figures géométriques inter-reliées. Cet outil, déjà utilisé dans les années 1930 aux Etats-Unis.
Il est utilisé sous diverses formes, des plus simples au plus complexes (par exemple des rectangles ou des losanges). 
Objectifs:
Le logigramme peut avoir plusieurs objectifs, soit pour :
§         Vérifier si le processus est conforme
§         Permettre d’améliorer certaines étapes voir de les supprimer.
§         Permettre de comprendre le rôle de chaque étape
§         Pour enrichir les connaissances du personnel
§         Permet d’analyser un problème et apporter une solution.
§         …
Symboles
Le logigramme est illustré par des différents symboles.
Présentation d’une partie des symboles normalisé par « l’American National Standards Institute (ANSI) 2 
logi1.gif
http://img.over-blog.com/300x275/3/73/02/13/logi1.gif

Les liaisons entre chaque symboles se fait par une flèche
 Exemple : Logigramme réalisation d’une soudure à la molette

logi2-copie-1.gif
http://img.over-blog.com/314x600/3/73/02/13/logi2-copie-1.gif

La réalisation d’un logigramme doit être construite avec la participation de personnes concernées. 
Ce qu’il faut retenir :
Pour avoir une bonne illustration du logigramme, il faut réaliser celui-ci sur une seule page.
1 Cette définition provient de l'encyclopédie libre Wikipédia publiée sous licence GNU FDL
Et vous appliquez-vous le logigramme ?
Fernand Saverino
Site internet www.qualites.eu

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La matrice de compatibilité


La matrice de compatibilité n'est pas réservé uniquement aux entreprises, on l'utilise souvent mais sans le savoir dans un ménage.
 Son objectif
C’est un outil d’aide à la décision qui permet lors d’un problème et en fonction de critères bien précis de réaliser à l’aide d’un groupe de travail, un choix parmi plusieurs solutions.
 Principe de fonctionnement 
1.      Il faut commencer par établir une liste de critères en fonction, (exemples : coût, rapidité, confort, sécurité, délai, efficacité, etc…).
2.      En utilisant le brainstorming, les critères permettront au groupe de lister les différentes solutions possibles.
3.      Construire une matrice de compatibilité.
Comme pour le vote pondéré, pour éviter qu’un participant soit influencé par un autre, il faut réaliser le vote sur papier. Distribuer à chaque participant un exemplaire de la matrice pour qu’ils puissent évaluer chaque solution.
4.      Assurez-vous que tous les participants ont compris le système d‘évaluation.
 Système d’évaluation
 Pour chaque solution, le participant doit remplir chaque case de la matrice de compatibilité de la manière suivante :
+ : Si elle est compatible avec le critère
- : Si elle est incompatible avec le critère
? : Impossible de prendre une décision.
Tableau matrice de compatibilité
Elle doit se présenter sous forme d’un tableau à 2 entrées avec une colonne pour chaque solution ou actions d’amélioration et une ligne pour chaque critère.
Objectif : Aller de Bruxelles à Paris dans les meilleures conditions de sécurité, de confort, de rapidité et coût.

Critères
Solutions

Avion
Voiture
Train
Car





Coût < 200 €
+
+
+
+
Sécurité
+
-
+
-
Confort
+
-
+
-
Rapidité < 5h
+
+
-
-
Internet
 +
-
+
-

Cette méthode consiste à évaluer la compatibilité des solutions sur base de différents critères qui ont été définis.
Dans cet exemple, les participants ont choisi comme solution « l’avion » celle-ci répond positivement à tous les critères.
Mais si l’on désire affiner la matrice de compatibilité, on peut la réaliser avec un vote pondéré de la façon suivante :
5 points si la solution est compatible avec le critère
1 à 3 points si c’est acceptable
0 point si la solution est incompatible avec le critère
Ces points peuvent être modifiés par le groupe.
Ce qu’il faut retenir :
Sur base de tous les critères, chaque solution est analysée et permet de faire ressortir directement le choix des participants.
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