ISO 9001 version 2015 : décodée, traduite, illustrée, accessible !

La nouvelle version de la norme ISO arrive, et chacun se penche sur les 44 pages du texte et les 10 pages d’annexe, … enrichies par les nombreuses notes de lecture.

Et malgré tout, vous restez dubitatifs ?

• Qu’y-a-t-il de nouveau ? De différent ? D’important ?
• Ou sont les nouvelles exigences ? Quel est l’enchainement logique de toutes ces exigences ?
• La lecture attentive de la totalité de tous les paragraphes, de toutes les lignes suffira-t-elle à vous permettre de bien comprendre, puis de mettre en œuvre ce texte travaillé par des centaines de spécialistes de plus de 60 pays ? Pas sûr…

En effet, et c’est connu, nos modes d’apprentissage et d’appropriation, sont fonction de notre structure mentale, et nos capacités personnelles : Ceux qui sont « visuels » préfèreront voir et lire le texte ; Ceux qui sont « auditifs » aimeront écouter et entendre des explications ; enfin les « kinesthésiques » auront à le besoin d’écrire pour apprendre.

Et donc, cela devient évident qu’une lecture de la norme ne sera pas suffisante.

Les « vidéo / animation commentée » ci-dessous, sont mises à la disposition gratuitement et permettent, pas à pas, d’acquérir les éléments de connaissances, les uns après les autres.

L’épisode 2 qui vient de paraitre, aborde :

• La finalité de l’approche processus, préconisée par la norme,
• La « carte du monde » des parties intéressées,
• La méthode pour déterminer les processus d’une entreprise,
• Les 3 macro-processus,
• La construction d’une cartographie « possible » intégrant les nouvelles exigences,
• Le contenu des 9 processus,
• Et une proposition, de construire votre propre cartographie avec la méthode préconisée.

Lien vers la vidéo sur Youtube.

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L’épisode 1 quand à lui, aborde :

• Les nouveautés majeures de la nouvelle version
• La mise en perspective des 7 principes de management
• L’alignement stratégique et performance
• Deux approches « risques » : « processus par processus » et le « management du risque global »
• Lien vers la vidéo sur Youtube.

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PROCESSUS VS PROCÉDURE

L’approche par les processus souffre dans les faits de beaucoup d’approximation et d’oublis. J’ai déjà évoqué la perte du fil rouge. Mais il faut également corriger l’amalgame entre processuset procédure.

Ces 2 outils n’ont absolument pas le même usage. En effet, le processus relève de la vision d’entreprise pour mettre en exergue la chaîne de valeur et en particulier le « pourquoi« . En revanche, la procédure explique aux acteurs opérationnels le « comment » des activités dont ils ont la charge.

Le tableau suivant présente les principales différences entre ces 2 outils complémentaires.

En outre, les cycles de vie de ces 2 représentations ne sont pas les mêmes. Puisque le processus découle d’une des missions de l’entreprise, sa forme est mécaniquement plus durable que celle d’une procédure qui est une réponse momentanée à un savoir-faire et des technologies.

On a grand intérêt à découpler processus et procédures pour permettre, avec peu d’impact sur les processus, un ajustement assez fréquent des procédures, au rythme de la montée en maturité des équipes opérationnelles, de l’intégration des nouvelles technologies et de l’évolution des applications du Système d’Information.

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SMART SIMPLICITY : 6 règles contre la complexité

Ces 6 règles, proposées par Yves Morieux et Peter Tollman duBoston Consulting Group (cabinet de conseil en stratégie) dans leur ouvrage « Smart Simplicity« , sont :

• Comprendre ce que font vraiment vos équipes ;
• Renforcer les intégrateurs ;
• Augmenter la quantité totale de pouvoir ;
• Accroître la réciprocité ;
• Étendre l’ombre du futur ;
• Récompenser ceux qui coopèrent.

Je vous invite à lire cet ouvrage ou à regarder cette conférenced’Yves Morieux, pour découvrir l’argumentaire. La trinité « Mesure / Responsabilité / Clarté » est accusée de faire dérailler le fonctionnement des organisations, dans un modèle de management obsolète. Les auteurs mettent en cause en particulier le détail dans la modélisation de processus, la mesure d’indicateurs de performance et le middle management.

Au contraire, le système nerveux des équipes, et donc lacoopération, est le levier essentiel pour réussir. Préserver le floupermet même de faire jouer l’intelligence des acteurs sur le terrain aux passages de relai (métaphore souvent utilisée par Yves Morieux).

La performance se fonde aujourd’hui sur la motivation, dont les 3 piliers sont :

• Le sens (ou pertinence),
• La maîtrise (ou les moyens à disposition),
• L’autonomie.

Les équipes sur le terrain ont besoin d’autonomie décisionnelle, de maîtrise sur les moyens, et de la perception du sens de leurs activités pour contribuer efficacement aux missions de l’entreprise.

Je souscris entièrement à l’approche de la smart simplicity. Je constate depuis des années, comme membre d’organisations et comme accompagnateur de mes clients, la souffrance des middle managers, tacticiens pris en étau entre la direction générale et les opérations sans produire la motivation de leurs équipes. J’observe aussi la difficulté à faire collaborer les personnes, ainsi que le dérapage de nombreux projets de cartographie métier.

Or, mes outils favoris sont l’approche processus, la mesure et la tactique. Dois-je totalement revoir ma démarche Valopolis ? En fait, je me propose de réconcilier les deux approches.

Processus

Sur le premier aspect, il me semble qu’Yves Morieux ne distingue pas processus et procédure, termes utilisés indifféremment pour exprimer la description du Comment. Selon moi, le processus est ancré dans le Pourquoi et le Quoi, sans entrer dans le Comment, afin de promouvoir le partage de la vision d’entreprise. La cartographie de processus reste à mes yeux un outil privilégié pour établir un consensus sur les enjeux communs entre les différentes entités de l’organisation. Établie selon les bonnes pratiques que j’évoque régulièrement, cette cartographie génère le sens qui devient le socle de la coopération.

En revanche, je ne suis pas convaincu de l’utilité des procédures, qui détaillent une séquence de gestes. Les procédures sont trop souvent établies par une équipe spécialisée qui a, de fait, abandonné le terrain pour se concentrer sur la capitalisation. Le syndrome de latour d’ivoire devient alors un risque fort. En cela, je rejoins Yves Morieux sur l’importance de lâcher la bride aux acteurs opérationnels. Je préfère de loin la mise en oeuvre de Wiki aux procédures.

Mesure

Côté mesure, j’approuve le rejet des indicateurs de performance individuelle, désastreux pour promouvoir la coopération. L’usage fautif et ancien de ces indicateurs a produit une méfiance très ancrée vis-à-vis des tableaux de bord, perçus comme des outils de flicage. Or, tout comme un processus est la vision globale sur un enjeu commun, les indicateurs pertinents sont choisis pour mesurer les coûts, qualités et délais dans une vision systémique. Un indicateur global de processus est utilisé pour motiver les individus à coopérer et non les dresser les uns contre les autres et contre le management.

Tactique

Le troisième et dernier point est la tactique. Lever la tête du guidon pour s’assurer que le chemin conduit bien aux objectifs stratégiques est toujours selon moi incontournable. Cependant, confier la responsabilité de la vision tactique à des spécialistes revient à instaurer un niveau de management intermédiaire, au bénéfice très discutable. Nous souffrons, particulièrement en France, de l’esprit jacobin prônant la centralisation du pouvoir. Je suis très sceptique quand on m’explique les mécanismes d’escalade, réputés indispensables pour le bon fonctionnement de l’organisation. Au contraire, le principe de subsidiarité (responsabilité donnée à la plus petite entité capable d’œuvrer) me parait préférable. Ce principe est cependant souvent revendiqué et rarement appliqué. Ma conviction est que chaque personne doit équilibrer son temps entre stratégie, tactique et opérations, avec une répartition adaptée à son rôle. Je m’applique cela à travers le choix des bons verbes.

Flou

Smart Simplicity m’interpelle tout de même avec l’idée de ménager du flou aux points de contact entre équipes, de façon à activer l’intelligence du terrain. Je perçois toute la pertinence de cette idée radicale, qui requiert une nouvelle posture du management. Je suspecte un corollaire à cette confiance redonnée à ceux qui font : dans la description des rôles sur une activité selon la matrice RACI, ne serait-il pas logique de fusionner R et A ? Je vais me pencher sur le sujet.

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Le logigramme

Le logigramme, c’est quoi ? (1)

Le terme logigramme est la traduction de l’anglais « the flowchart ».Schéma codifié représentant les étapes successives et logiques d'un cheminement et montrant les interactions d'une procédure, d'un processus ou d'un système à l'aide d'un ensemble de figures géométriques inter-reliées. Cet outil, déjà utilisé dans les années 1930 aux Etats-Unis.

Il est utilisé sous diverses formes, des plus simples au plus complexes (par exemple des rectangles ou des losanges). 

Objectifs:

Le logigramme peut avoir plusieurs objectifs, soit pour :

§         Vérifier si le processus est conforme

§         Permettre d’améliorer certaines étapes voir de les supprimer.

§         Permettre de comprendre le rôle de chaque étape

§         Pour enrichir les connaissances du personnel

§         Permet d’analyser un problème et apporter une solution.

§         …

Symboles

Le logigramme est illustré par des différents symboles.

Présentation d’une partie des symboles normalisé par « l’American National Standards Institute (ANSI) 2 

http://img.over-blog.com/300x275/3/73/02/13/logi1.gif

Les liaisons entre chaque symboles se fait par une flèche

 Exemple : Logigramme réalisation d’une soudure à la molette

http://img.over-blog.com/314x600/3/73/02/13/logi2-copie-1.gif

La réalisation d’un logigramme doit être construite avec la participation de personnes concernées. 

Ce qu’il faut retenir :

Pour avoir une bonne illustration du logigramme, il faut réaliser celui-ci sur une seule page.

1 Cette définition provient de l'encyclopédie libre Wikipédia publiée sous licence GNU FDL

2 www.ansi.org

Et vous appliquez-vous le logigramme ?

Fernand Saverino

Site internet www.qualites.eu

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La matrice de compatibilité

La matrice de compatibilité n'est pas réservé uniquement aux entreprises, on l'utilise souvent mais sans le savoir dans un ménage.

 Son objectif

C’est un outil d’aide à la décision qui permet lors d’un problème et en fonction de critères bien précis de réaliser à l’aide d’un groupe de travail, un choix parmi plusieurs solutions.

 Principe de fonctionnement 

1.      Il faut commencer par établir une liste de critères en fonction, (exemples : coût, rapidité, confort, sécurité, délai, efficacité, etc…).

2.      En utilisant le brainstorming, les critères permettront au groupe de lister les différentes solutions possibles.

3.      Construire une matrice de compatibilité.
Comme pour le vote pondéré, pour éviter qu’un participant soit influencé par un autre, il faut réaliser le vote sur papier. Distribuer à chaque participant un exemplaire de la matrice pour qu’ils puissent évaluer chaque solution.

4.      Assurez-vous que tous les participants ont compris le système d‘évaluation.

 Système d’évaluation

 Pour chaque solution, le participant doit remplir chaque case de la matrice de compatibilité de la manière suivante :

+ : Si elle est compatible avec le critère

- : Si elle est incompatible avec le critère

? : Impossible de prendre une décision.

Tableau matrice de compatibilité

Elle doit se présenter sous forme d’un tableau à 2 entrées avec une colonne pour chaque solution ou actions d’amélioration et une ligne pour chaque critère.

Objectif : Aller de Bruxelles à Paris dans les meilleures conditions de sécurité, de confort, de rapidité et coût.

Critères	Solutions
	Avion	Voiture	Train	Car
Coût < 200 €	+	+	+	+
Sécurité	+	-	+	-
Confort	+	-	+	-
Rapidité < 5h	+	+	-	-
Internet	+	-	+	-

Cette méthode consiste à évaluer la compatibilité des solutions sur base de différents critères qui ont été définis.

Dans cet exemple, les participants ont choisi comme solution « l’avion » celle-ci répond positivement à tous les critères.

Mais si l’on désire affiner la matrice de compatibilité, on peut la réaliser avec un vote pondéré de la façon suivante :

5 points si la solution est compatible avec le critère

1 à 3 points si c’est acceptable

0 point si la solution est incompatible avec le critère

Ces points peuvent être modifiés par le groupe.

Ce qu’il faut retenir :

Sur base de tous les critères, chaque solution est analysée et permet de faire ressortir directement le choix des participants.

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La formation continue

La formation en continue prend de plus en plus d’ampleur dans les entreprises et les statistiques démontrent qu’elle est un facteur majeur pour l’amélioration de la productivité, de la rentabilité et du savoir. Elle est devenue un outil incontournable pour ses dirigeants.

La formation en continue, c’est quoi ?

Une formation en continue est réalisée  pour compléter une formation de base et d’optimiser les compétences professionnelles du personnel.

C’est un outil crucial qui permet à l’entreprise de disposer de main-œuvre qualifié et d’évoluer avec des nouvelles  exigences.

Pourquoi une formation ?

Les résultats de la performance de l’entreprise reflètent le niveau de compétence du personnel et de sa hiérarchie.

Avoir du personnel qui maîtrise leur poste de travail est un passage indispensable pour obtenir son passeport vers le succès et amener son entreprise à être meilleurs que la concurrence.   Le taux important de la rotation du personnel est un argument supplémentaire pour la mise en place d’une formation en continue.

Les objectifs de la formation :

§  Améliorer la sécurité

§  Augmenter la productivité

§  Augmenter la vente

§  Améliorer la qualité

§  Diminuer le stress

§  Améliorer la motivation

§   Améliorer les connaissances du personnel et le tour de main.

§  Réduire les coûts de fonctionnement

§   Permettre à son entreprise d’être la meilleure dans son domaine.

§   Garantir l’avenir de l’entreprise.

§  Devenir le leader dans son domaine.

 Méthode 

Pour accroître leurs performances, il faut en premier lieu savoir ce qu’il faut améliorer.

Pour mettre en place un plan de formation, il faut cibler les problèmes et disposé d’indicateurs mesurables qui serviront de suivi sur l’efficacité de votre formation.

Ce suivi vous aidera d’affiner votre programme et d’améliorer le niveau de compétences de vos employés.

Types d’indicateurs

Nous n’allons pas les énumérés tous, ceux-ci dépendent de votre secteur d’activité.

§         Nombre d’accidents

§         Nombre de réclamations du client

§         Nombre de rebuts

§         Nombre de réparation

§         Nombre d’arrêts

§         Temps des arrêts

§         Temps d’attente

§         Nombre de pannes

§         Les coûts de réparations

§         Les coûts de rebuts

§         Les nombres de délais pas respectés

§         Nombre de non respect des procédures

§         La productivité

§         Le temps des entretiens machines

§         Nombre de passages à l’infirmerie

§         Nombre d’arrêts par employé

§         Erreur de caisse

§         Erreur d’étiquetage

§         Nombre de produits périmés

§         …

Après avoir élaboré le programme de formation, il faut impérativement associer le cours théorique par une démonstration de la mise en pratique sur le terrain.

Cela ne peut qu’accélérer leur performance et améliorer plus rapidement les résultats de l’entreprise. Il faut aider chaque membre du personnel à donner le meilleur de lui-même et de leur faire comprendre leur rôle et leur importance au sein de l’entreprise.

La citation de Benjamin Franklin est adaptée à ce sujet :

« Tu me dis, j’oublie,

Tu m’enseignes, je me souviens,

Tu m’impliques, j’apprends. »

Osez dire « non »

Cela n’est jamais facile d’en parler, mais des études démontrent que dans de nombreuses entreprises, certains travailleurs ne correspondent pas à leurs postes de travail et n’ont pas les aptitudes pour s’améliorer.

Pour le bien de l’entreprise ainsi que pour leurs sécurités et celles des autres personnes, il faut savoir dire « non » en les déplaçant à un autre poste plus approprié pour eux. 

Ce qui est étonnant, c'est surtout dans les grandes entreprises que ces problèmes sont plus important pour différents motifs, soit la hiérarchie à peur d’un confit, l’ancienneté du personnel et on n’ose pas les déplacer ou on ne dispose pas de ressource qualifié pour les remplacés. Il n’est pas étonnant d’entendre dans les couloirs lorsqu’un grand problème est survenu « Cela ne m’étonne pas et cela se reproduira encore ».

Ce qu’il faut retenir :

Le développement des améliorations des compétences contribuent à alimenter la motivation du personnel, de répondre aux exigences du client et d’être compétitif.

La compétence du personnel constitue le carburant et l’avenir de l’entreprise

Et qu'en pensez-vous, faites-nous part de votre expérience ?

Saverino Fernand

www.qualites.eu

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