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Formation Transformation Lean

Aujourd'hui les entreprises veulent se développer sur leur marché et intéresser plus de clients. Avec le Lean Management, on sait faire plus vite et moins cher tout en maîtrisant la qualité. Le Lean permet également d’aligner très rapidement l’ensemble des systèmes et des acteurs de l’entreprise avec la stratégie de l’entreprise.

Le chemin vers le Lean passe par la prise de conscience des gains potentiels, par la suppression des gaspillages dans les processus et enfin par l’ancrage des comportements de progrès auprès des équipes.

Les entreprises Lean se focalisent sur la suppression de tous les gaspillages pour pouvoir concentrer leurs forces et leurs ressources sur les activités à forte valeur pour leurs clients.

Cette formation permet à chaque entreprise de tracer son chemin, selon la maturité de ses systèmes et de ses acteurs, avec des principes et des outils qui font leur preuve aujourd’hui dans tous les secteurs de l’industrie et des services.

Modules	Contenu	Download
Module 1	-Introduction d'Inmaa et introduction au Lean Management -introduction à la transformation lean -observation active et mesure des temps -mesure de la productivité -analyse des déplacements -Les phases de préparation et de diagnostic -VSM état initial	Lien
Module 2	-Gestion de performance -Résolution de problèmes -Equilibrage de ligne -Atelier de vision -VSM état futur -Phase design et planification	Lien
Module 3	-Feedback -Standardisation et audit -Les 5S -SMED -Phase de mise en oeuvre	Lien

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Réorganisation et mise à niveau de l’unité des graisses selon les principes Lean

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Dans son objectif de renforcer son statut de leader dans l’industrie des lubrifiants et plus particulièrement des graisses industrielles, la société SALUB du groupe AKWA souhaite faire face à la concurrence et s’imposer à travers l’intégration des systèmes de management ISO 9001, OHSAS 18001 et ISO 14001 afin de répondre aux exigences de ses clients tels que SHELL, TOTAL, OCP et ceux de l’export. Afin d’arriver à cette fin, la direction de SALUB a lancé tout d’abord des

projets qui ont pour objectifs de réorganiser l’unité de production des graisses ainsi que sa mise à niveau et l’amélioration de ses processus dans le but de développer

sa performance industrielle.

C’est dans cette optique que s’inscrit le présent Projet de Fin d’Etudes qui

constitue le fruit du travail au sein de la société SALUB et qui a pour but, d’une

part, de réorganiser et mettre à niveau l’unité de production des graisses et

d’autre part, d’améliorer la gestion du processus d’approvisionnement.

Pour ce faire, nous avons suivi une démarche issue du Lean et qui consiste, en

premier lieu, à faire un diagnostic de l’état actuel des indicateurs de

performances et des différents processus de la chaîne de valeur à travers

l’élaboration du VSM (VALUE STREAM MAPPING), afin d’identifier les gaspillages

susceptibles d’influencer sur ces indicateurs. Par la suite, nous avons analysé cette

situation à l’aide de différentes méthodes d’analyse. Ce qui nous a permis de

mettre en œuvre un plan d’actions, à travers la mise en place de la méthode «5S»,

du management visuel et la réorganisation du processus d’approvisionnement dans

le but d’augmenter la performance industrielle de l’entreprise dans le cadre

d’amélioration continue.

Les principaux résultats de mon travail sont

 L’augmentation de la satisfaction des opérateurs de 35% ;

 La réduction de l’espace de stockage au sein de l’unité des graisses 55% ;

 La réduction du Lead time de 2 jours et demi de travail ;

 La réduction de la distance parcourue dans le traitement des tâches de 145

mètres ;

 La réduction du cout de stockage de 40%.

Mots clés : Lean, VSM, 5S, management visuel, réorganisation, processus

approvisionnement, amélioration continue

Le 6 Sigma est une méthodologie d’analyse statistique des données créée dans les années 1980 par Motorola. Le 6 Sigma est une suite d’outils statistiques appliquée de manière structurée pour améliorer la satisfaction client et atteindre des objectifs de qualité et de performances par la réduction des variations et des défauts.

Historique

Au cours des années 70, une entreprise japonaise repris une usine américaine de Motorola qui produisait des téléviseurs sous la marque Quasar¹. Sous la nouvelle direction, une démarche de changement forte a été mise en place, et l’usine fut capable de produire des téléviseurs avec un taux de défauts 20 fois inférieur au niveau précédent et cela, avec les mêmes opérateurs, technologies et machines. Au delà de ce constat, Motorola fut mis en difficulté par une croissance accrue des sociétés japonaises.

Vers le début des années 80, Motorola décide de prendre très au sérieux le problème de la qualité. Bob GALVIN, son directeur général de l'époque, lança l'entreprise dans un programme drastique connu sous le nom de Six Sigma.

Ce sera alors en 1985 que l'ingénieur Bill Smith, basé sur les travaux des "Filtres logiques" du professeur Mikel Harry², considéré comme le père du Six Sigma, écrit un rapport sur la corrélation entre la performance du produit sur le marché et le nombre de non-conformité à chaque étape du processus. Il posa les bases du Six Sigma en développant le MAIC : Measure, Analyse, Improve, Control, qui représente une démarche logique s'appuyant sur les outils statistiques, la SPC ou encore le PDCA... Les résultats du programme furent très concrets et l'entreprise obtint en 1988 le Malcolm Baldrige National Quality Award, le plus prestigieux prix de qualité aux Etats Unis.

La Logic Filter

Ce ne sera qu'en 1995, lorsque le professeur M. Harry déploya le Six Sigma chez General Electric que le terme Define fut rajouter pour créer ainsi le DMAIC que nous connaissons.

Aujourd'hui, Motorola est reconnu comme un leader mondial en terme de qualité et le Six Sigma se diffusa vers les autres entreprises comme General Electric, Bombardier, Allied Signal et Xerox puis désormais au sein de l’ensemble du monde industriel et des services.

Introduction au Six Sigma

Avec la démarche Six Sigma, la qualité n'est pas vue uniquement en terme de défauts. La qualité est prise dans des termes plus généraux qui est la maximisation de la valeur. Ainsi, un défaut peut générer un retard de livraison ou un coût supérieur à celui prévu. Il s’agit donc bien d’une méthodologie généraliste d’analyse des défauts.

L'autre avantage important du Six Sigma est que l'approche transforme la nature chaotique des variations en des problèmes clairs de « oui ou non » : soit le produit répond aux requis du client soit non. Toute sortie d'un processus doit satisfaire les requis du client du processus en question et si ce n'est pas le cas, la sortie est considérée comme défectueuse : un café servi avec sucre alors que le client l'a demandé sans sucre est un défaut.

Enfin, une autre différence du Six Sigma par rapport aux autres techniques tels que les cercles de qualité et la TQM, est le fait que la méthode pousse les objectifs d'amélioration très loin, encore plus loin que ne l’a fait aucune autre technique d’amélioration de la qualité.

Le principe : une réflexion statistique des processus pour réduire la variabilité

La méthodologie 6 Sigma repose sur une analyse statistique rigoureuse des données des processus. Tout processus est caractérisé par deux variables représentant les caractéristiques pertinentes (temps, coûts...) des produits de sortie du processus :

· La première est la moyenne des valeurs de sorties d’un processus

· La seconde est l’écart type (le sigma) de ces sorties

A ces deux variables, qui sont internes et propres au processus, s'ajoutent 3 autres paramètres qui sont cette fois-ci externes et imposés sur le processus. Ces paramètres, dérivés des attentes clients, sont les suivants :

· Les spécifications cibles : ce sont les spécifications du produit telles qu'elles ont été requise par le client et conçues par l'entreprise. Un processus n’étant jamais fiable à 100%, ces attentes doivent donc être comprises dans une zone de tolérance définie par les données suivantes.

· L'Upper Specifications Limit (USL) : détermine la limite supérieure de la tolérance.

· Le Lower Specifications Limit (LSL) : détermine la limite inférieure de la tolérance.

Ces deux limites permettent de déterminer si un produit est considéré comme défectueux ou acceptable. Tout produit dont les mesures sont dans la fourchette LSL/USL est considéré comme acceptable même si ces mesures sont différentes des spécifications cibles. Tout produit dont les mesures sont en dehors de la fourchette LSL/USL est considéré comme défectueux.

Ainsi, la méthodologie 6 Sigma a pour principe de passer d’un processus mal ciblé ou réparti sur l’ensemble de la zone de tolérance en un processus bien ciblé. C’est à dire, centrer sur la moyenne du processus tout en réduisant la variabilité du processus.

Les 4 sources primaires de variabilité sont² :

· Une conception pas assez robuste, très sensible aux perturbations extérieures

· Des matières premières et pièces élémentaires instables

· Une capabilité des processus insuffisante

· Des standards de conduite du processus inadaptés

Le projet Six Sigma : la démarche DMAIC

Le cycle DMAIC est une démarche rigoureuse et précise pour appliquer des outils classiques ou spécifiques pour atteindre les besoins du client. Il permet de structurer via une démarche rigoureuse et logique tout un panel d’outils statistiques pour résoudre votre problème :

· D pour Define : Définir le projet, les objectifs, les attentes clients...

· M pour Measure : Mesurer les données du processus

· A pour Analyse : Analyser ces données via les outils statistiques adaptés

· I pour Improve : Innover dans le sens Améliorer, et mettre en place les actions de progrès

· C pour Control : Contrôler les résultats obtenus et clôturer le projet

Retrouvez le jeu du DMAIC dans notre boutique

Une méthodologie orientée client

Le 6 Sigma est une méthodologie avant tout orientée client. Le point de départ de toute étude 6 Sigma est l’arbre des CTQ, autrement dit, la traduction des attentes clients. Ces CTQ représentent la colonne vertébrale de la méthodologie pour mesurer et comparer l’avancé du projet toujours en fonction des CTQ.

Par ailleurs, le 6 Sigma, avec cette obstination du 0 défaut, propose un ensemble d'indicateurs pour mesurer notre performance et entre autre notre niveau de Sigma : DPMO, Cpk...

L’organisation 6 Sigma : vers un changement de culture

Le 6 Sigma n’a pas pour vocation d’être uniquement une suite d’outils statistiques structurés pour résoudre des problèmes quels qu’ils soient. Le 6 Sigma a été conçu comme une organisation globale visant à mettre en place un changement de culture profond dans l’entreprise. Pour supporter cette démarche, les créateurs du 6 Sigma ont mis en œuvre un système de qualification des porteurs de la démarche selon une structure très claire composée de personnes en charge d’être les garants de la mise en place de la méthodologie et de personnes en charge de soutenir le déploiement.

Bases Mathématiques du Six Sigma

En statistique, le Sigma est un paramètre qui permet de mesurer la variabilité des sorties d’un processus et se nomme l’écart type. Le nombre de Sigma d'un processus donne le pourcentage de produits dont les mesures sont à l'intérieur de l'intervalle de tolérance LSL/USL. Le tableau suivant³ montre les correspondances entre un nombre donné de Sigma et le taux de défauts produits par un processus.

Sigma	Taux de pièces sans défaut	Nombre de défauts par million d'opportunités	Catégorie
0	6,68%	933 193	Non compétitif
1	8,86%	697 672
2	69,15%	308 537
3	93,32%	66 807	Classe moyenne
4	99,38%	6 210
5	99,98%	233
6	99,99966%	3,4	Classe mondiale

Source : M. J. Lucas (2002) - The essential six sigma

Pour calculer le niveau de Sigma, On va se baser sur le nombre de défauts par millions d'opportunités. Données que l'on appelle DPMO. Le niveau de Sigma se calculera avec la formule :

Niveau de Sigma = 1,5 + Loi.Normale.Standard.Inverse (DPMO/1000000)

Avec :

DPMO : 1 000 000 * Nb de défauts de l'échantillon / (Nb d'opportunité de défauts * Nb d'échantillons)

Attention : la table de correspondances précédente (donnant pour chaque nombre de Sigma le taux de défauts correspondant) ne s'applique que lorsque l'échantillon utilisé est suffisamment significatif. Il existe également un potentiel écart de 1,5 Sigma qui est dû à la précision des cartes de contrôles⁴.

Exemple de niveau de Sigma⁵

4 Sigma	6 Sigma (3,4 ppm)
20 000 lettres perdues en 24hr dans les services postaux	7 lettres perdus par heure
2 atterrissages ratés par jour dans les principaux aéroports	1 atterrissage raté tous les 5 ans
200 000 prescriptions erronées de médicaments par an	68 prescriptions erronées de médicaments par an
54 heures d'indisponibilité du système informatique par an	2mn d'indisponibilité par an

Exemple de Calcul du nombre de Sigma

Supposons que le département de comptabilité facture les clients une fois que les produits ont été livrés et réceptionnés par les clients en question. Chaque fois, qu'une facture a été envoyée, le temps nécessaire pour sa préparation et son envoi est enregistré.

Le tableau suivant montre un échantillon de 30 factures et les temps de préparation correspondants.

Temps requis pour la préparation et l'envoi de la facture pour chaque client

Lien

Le calcul de la moyenne et de l'écart type de cet échantillon donne :

· La moyenne : 15 jours.

· L'écart type : 3,14 jours.

Supposons, maintenant, que les clients exigent de recevoir leurs factures dans un délai inférieur (ou égal) à 20 jours. Si le processus de facturation opérait à un niveau de qualité de 6 Sigma, il y aurait en moyenne 3,4 factures traitées avec un délai de plus de 20 jours par million de factures. Or, déjà avec un échantillon de trente factures, le nombre de défauts est égal à deux (clients 1 et 17). Il est donc évident que notre processus ne soit pas à 6 Sigma.

En utilisant le calcul des DPMO, nous obtenons :

DPMO = 1 000 000 * 2 / (1 * 30) = 66 667

Soit un niveau de Sigma de 3

Exemple d’application

Les profits qui peuvent être réalisés en utilisant le Six Sigma sont multiples : amélioration de la qualité et de la satisfaction client, augmentation des parts de marché, réduction des coûts, réduction des cycles de production et de développement produit, réduction des incidents, implication des employés... Ces profits peuvent être traduits en des résultats financiers, en voici quelques exemples reportés par des entreprises ayant initiées des démarches Six Sigma :

· Ford estime les économies réalisées suite aux projets Six Sigma à 52 millions de dollars en 2000. Les projections pour les deux années 2001 et 2002 sont de 200 millions de dollars d'économie.

· Honeywell estime les économies réalisées grâce aux projets Six Sigma à 2,2 milliards de dollars : 500 millions en 1998, plus de 600 millions en 1999, et un chiffre équivalent en 2000.

· DuPont estime que suite aux projets d'amélioration Six Sigma lancés en 2000, les bénéfices résultants estimés seront de 700 millions de dollars.

· Toshiba estime les économies réalisées grâce au Six Sigma à 131,7 milliards de yen en 2000. Les projections d'économies sont estimées à 210 milliards de yen en 2003.

Source

1 – F. Voehl, H. J. Harrington, C. Mignosa, R. Charron (2014) – The Lean Six Sigma Black Belt Handbook

2 - M. J. Harry (1985) - Practical experiment design

3 – M. Pillet (2013) – Six Sigma : Comment l’appliquer

4 – M. Pillet (2001) – Appliquer la maîtrise statistique des procédés

5 – L. Prud’Homme (2009) – Performance des comités exécutifs : jeux des affinités et du hasard

S. Den Boer (2006) – Six Sigma for IT management : a pocket guide

L. C. Tang, T. N. Goh, H. S. Yam, T. Yoap (2006) – Six Sigma : advanced tools for black belts and master black belt

R. D. Snee, R. W. Hoerl (2003) – Leading Six Sigma : A step by step guide based on experience with GE and other six sigma companies

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La méthode 8D, ou comment résoudre efficacement vos problèmes !

Exemple : fiche pratique (.pdf) Lien

Que vous soyez confronté à une problème produit ou d’organisation, la méthode 8D, pour 8 « do » (les 8 actions à réaliser), vous permet de corriger efficacement tout problème rencontré.

La méthode 8D est performante car elle collaborative, elle s’appuie sur l’expérience des acteurs concernés, elle fournit un cadre standard de résolution de problème et permet de remonter jusqu’aux causes profondes pour éviter que les problèmes ne réapparaissent.

Nous décrirons ici les 8 étapes de la méthode :

Définir le groupe de travail ;
Décrire le problème ;
Définir les actions de correction immédiates ;
Déterminer les causes réelles du problème ;
Déterminer les actions correctives ;
Déployer et valider les actions correctives ;
Déterminer les actions préventives permettant d’éviter toute récidive ;
Dire merci, féliciter et encourager le groupe de travail.

ETAPE 1 : Initialiser la démarche

Constituer le groupe de travail

La première étape consiste à désigner le groupe de travail en fonction de critères tels que :

La connaissance et l’expérience de la problématique ;
La disponibilité des personnes ;
La faculté des personnes à travailler collectivement.

La taille du groupe dépendra de la nature et de la complexité du problème. La plupart du temps, un problème a souvent des origines et conséquences transversales, il n’est rarement circonscrit à un seul processus ou service, vous devez donc solliciter toutes les fonctions concernées.

Désigner l’animateur

Le groupe de travail doit être piloté par un facilitateur, un animateur et modérateur chargé de l’animation du groupe et du suivi des résultats.

Cette personne n’est pas nécessairement le responsable qualité. Au contraire, par souci de responsabilisation, on choisira l’animateur parmi les fonctions représentées dans le groupe et bien évidemment on ne choisira pas toujours les mêmes.

Définir et présenter la méthodologie

Une fois le groupe de travail constitué et l’animateur désigné, vous devez leur présenter la méthodologie qui sera suivie pour l’analyse.

Pour présenter la méthodologie, vous pouvez vous appuyer sur un mode opératoire ou, plus visuellement, sur une présentation que vous aurez préparé au préalable.

La présentation de la méthode doit s’appuyer sur les 8 étapes de la méthode 8D. Pour chacune des étapes il s’agit de préciser les méthodes de travail, les données de sortie attendues (les objectifs) et les responsabilités associées.

Si des outils qualité doivent être employés lors de l’analyse, QQOQCCP, 5M, 5 Pourquoi, c’est à ce moment que vous en présenterez les modalités de mise en œuvre.

ETAPE 2 : Décrire le problème

Décrire le problème rencontré

Une fois l’équipe de travail installée, l’analyse peut commencer. La première étape consiste à décrire le problème. Cette description doit être le plus exhaustive possible pour favoriser une analyse constructive :

Enoncer clairement le problème ;
Identifier ses effets, caractériser l’ampleur du problème ;
Recenser les enregistrements associés (plans, feuille de contrôle, rapport, fiche de réclamation, fiche technique, etc…).

Pour mener cette identification, vous pouvez animer un brainstorming en vous appuyant sur le QQOQCC(P) pour qualifier exhaustivement le problème :

Quels sont les effets du problème ?
Qui à détecter le problème ? Qui est impacté par le problème ?
Où le problème a-t-il été détecté ?
Quand a-t-il été détecté ?
Comment a-t-il été détecté ?
Combien de produits sont concernés ?

A noter que la question pourquoi renvoie à l’analyse des causes qui ne doit être entreprise que plus tard.

Etape 3 : Corriger immédiatement le problème

A ce stade, vous n’avez pas à réfléchir sur les causes du problème mais à le qualifier pour entreprendre les actions de correction immédiates.

Les actions de correction immédiates, sont les actions attendues par la norme ISO 9001 au § 8.3 – Maitrise du produit non-conforme. Il s’agit de déterminer les actions permettant de contenir le problème et de répondre avec réactivité au client. Ces actions peuvent être :

La reprise qui consiste à remettre en conformité le produit ou la situation ;
Le reclassement qui consiste à déclasser le produit pour le rendre conforme à des exigences (souvent moindres) différentes des exigences initiales ;
La réparation qui consiste à rendre le produit conforme à l’utilisation prévue. Contrairement à la reprise, les actions de réparation peuvent impacter tout ou partie du produit ;
La mise au rebut qui consiste à empêcher son utilisation intentionnelle ;
La dérogation qui consiste à autoriser l’utilisation ou la libération du produit non-conforme aux exigences initiales ;
La proposition d’un geste commercial ou d’une action compensatrice au client.

A ce stade il s’agit, en des termes plus familiers, de mener une action commando ou pompier pour limiter les effets du problème. Dans certains cas, ces actions immédiates peuvent être entreprises avant même la constitution du groupe de travail.

Etape 4 : Analyser les causes profondes

Une fois le problème contenu, vous pouvez prendre le recul nécessaire pour analyser plus en profondeur l’origine exacte du dysfonctionnement.

Là encore le recours à des outils qualité de résolution de problème vous y aidera :

L’AMDEC pour identifier et comprendre les modes de défaillance ;
Les 5M associés au diagramme cause-effet pour identifier les causes, complétés des 5 Pourquoi pour aller jusqu’au causes profondes, appelées également causes primaires (A NOTER : cette méthode fera l’objet d’un prochain article).

Diagramme Ishikawa combiné aux 5 Pourquoi

Figure – Diagramme cause-effet / Ishikawa combiné aux 5 Pourquoi

Pour identifier les causes primaires, vous devez recenser toutes les causes possibles du problème. A ce stade il ne faut pas trier ou éluder certaines causes, elles doivent toutes être analysées.

La recherche des causes peut nécessiter l’observation de faits sur le terrain ou la réalisation d’essais complémentaires. Dans ce cas, il faut clôturer la séance en confiant la réalisation des études complémentaires à certains participants qui devront restituer les résultats de ces études lors de la reprise de la séance de travail.

Lorsque vous estimez avoir fait le tour des causes potentielles, c’est-à-dire que vous êtes arrivé au 5ème pourquoi, vous pouvez alors les hiérarchiser selon la nature et l’étendue de leurs effets.

Les critères d’analyse utilisés pour l’AMDEC (gravité, fréquence, mode de détection) vous permettent de coter chaque cause et ainsi de prioriser les actions correctives que vous devrez entreprendre.

Etape 5 : Définir et mener les actions correctives

Vous devez ensuite définir et mettre en œuvre les actions correctives visant à éliminer les causes détectées.

Il est rare de pouvoir éliminer les causes d’un problème avec une seule action. Dans la plupart des cas, vous serez amené à définir plusieurs actions qui devront être planifiées et coordonnées pour corriger les causes du problème et éviter ainsi sa récidive. Pour faire vous devez :

Définir le plan d’actions ;
Identifier les délais et responsabilités du traitement ;
Définir des critères permettant d’attester l’efficacité des actions correctives entreprises ;
Mettre en œuvre les plans d’actions ;
Vérifier dans le temps l’efficacité des actions menées.

Il convient de tenir à jour des enregistrements de toutes ces étapes sur un outil dédié (fiche 8D) ou dans un outil de suivi général de suivi des non-conformités et actions d’amélioration. Vous noterez les principales informations relatives à :

La description du problème ;
Les action(s) immédiate(s) ;
Les cause(s) identifiée(s) ;
Le détail des actions correctives ;
Les critères d’efficacités, objectifs à atteindre ;
Les résultats de la mise en œuvre de la (des) actions(s).

Etape 6 : Mesurer l’efficacité des actions correctives

Une fois les actions menées, vous devrez en évaluer l’efficacité. Il s’agit de vous assurer que le problème d’origine et ses effets ne sont pas réapparus. Cette évaluation peut se faire avec la réalisation de tests, de contrôles ou d’expériences.

Si les objectifs attendus ne sont pas atteints, il faut alors réunir à nouveau le groupe de travail pour en analyser les raisons et entreprendre les actions qui s’imposent.

Etape 7 : Standardiser les actions d’amélioration

Après avoir évalué l’efficacité des actions correctives entreprises, le groupe de travail doit réfléchir aux possibilités de déploiement de ces actions sur des situations, des produits ou des processus similaires. Il s’agit de standardiser les actions correctives efficaces.

Dans ce cas, les actions à entreprendre ne seront pas correctives (puisqu’il n’y a pas encore de problème) mais préventives. Leurs modalités de mise en œuvre sont semblables à celles établies pour les actions correctives.

Parmi les actions préventives habituellement entreprises on note :

La mise à jour documentaire (procédures, instructions) ;
La mise à jour des méthodes et outils (plans, procédés, outillages, etc…) ;
La formation du personnel ;
La modification des infrastructures.

Etape 8 : Féliciter le groupe de travail pour sa contribution

La démarche 8D demande du temps et des efforts. Il est impératif de remercier les participants pour leur contribution.

Il convient de clôturer la démarche en rappelant les principaux points de l’analyse :

Les bonnes pratiques mises en œuvre et les moins bonnes ;
Les résultats obtenus ;
Les difficultés rencontrées.

Chaque participant doit être tenu informé des suites de la démarche, même ceux qui ne sont pas intégrés au suivi des plans d’actions. Il en va de la motivation des individus et donc de la pérennité de vos analyses 8D, qui sans la collaboration des acteurs ne peuvent être menées.

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