INTERPRÉTATION DES EXIGENCES RELATIVES À L’ACCREDITATION ISO 17025

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L'ISO/CEI 17025:2005 établit les exigences générales de compétence pour effectuer des essais et/ou des étalonnages, y compris l'échantillonnage. Elle couvre les essais et les étalonnages effectués au moyen de méthodes normalisées, de méthodes non normalisées et de méthodes élaborées par les laboratoires.

Elle est applicable à toutes les organisations qui procèdent à des essais et/ou des étalonnages. Par exemple, des laboratoires de première, deuxième et tierce parties, ainsi que des laboratoires où les essais et/ou les étalonnages font partie du contrôle et de la certification de produits.
L'ISO/CEI 17025:2005 est applicable à tous les laboratoires, quels que soient leurs effectifs, l'étendue du domaine de leurs activités d'essai et/ou d'étalonnage. Lorsqu'un laboratoire ne procède pas à une ou plusieurs des activités traitées dans la présente Norme internationale, telles que l'échantillonnage et la conception/développement de méthodes nouvelles, les prescriptions des chapitres concernés ne s'appliquent pas.
L'ISO/CEI 17025:2005 est destinée à être utilisée par les laboratoires qui élaborent leur système de management pour la qualité et les activités administratives et techniques. Elle peut également être utilisée par les clients des laboratoires, les autorités réglementaires et les organismes d'accréditation engagés dans des activités de confirmation ou de reconnaissance de la compétence des laboratoires. L'ISO/CEI 17025:2005 n'est pas destinée à être utilisée comme référentiel pour la certification des laboratoires.

La conformité aux prescriptions réglementaires et de sécurité relatives à l'exploitation des laboratoires n'est pas traitée par L'ISO/CEI 17025:2005.

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Environnement en QSE; Traitement des déchets et des eaux et Recyclage

Ce dossier contient des ressources qui vous apportent :

• -des connaissances sur l'environnement au centre du management QSE: Normes  ,Grilles d'évaluation, Système de mangement envirennemental  et stratégie. 
• -des connaissances scientifiques approfondies dans les domaines des techniques de traitement des eaux, des déchets et de la détoxication des sites industriels,
• -des outils pour dépolluer et réhabiliter les sols et les cours d’eau dégradés par les activités humaines;
• -un savoir-faire sur l’analyse et la gestion des risques sanitaires et environnementaux, du droit environnemental, de l’économie et de la sociologie de l’environnement.

Lien de téléchargement des éléments du dossier:cliquez ici !!

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Dossier spéciale: La Gouvernance des entreprises

Cliquez sur le titre du livre pour le télécharger :

La gouvernance des entreprises familiales: 77 Conseils pratiques aux administrateurs, actionnaires et dirigeants  Vienot P., Blondel C., Colatrella T., Gautier S., Touraine A.

Gouvernance de l'entreprise Roland Perez

Project risk management guidelines: managing risk in large projects and complex procurements Dale F. Cooper, Stephen Grey, Geoffrey Raymond, Phil Walker

Management des entreprises en 24 fiches  Balland, Bouvier

Entreprises collectives : Les enjeux sociopolitiques et territoriaux de la cooperation et de l'economie sociale
Louis Favreau

Le guide du developpement durable en entreprise
Isabelle Querne, Patrick Widloecher

L'industrie touristique : Strategie concurrentielle des entreprises (Collection Tourisme)
Vincent Sabourin

Les Neuf defis du manager : Un roman d'entreprise, 2eme edition
Abramovici Nello-Bernard, Pierre-Yves Gagneret, Pierre Jauffret

Tous différents : Gérer la diversité dans l'entreprise
Jean-Marie Peretti


Le guide des relations sociales dans l'entreprise
Hubert Landier

Management et technologie : pour un developpement de l'imaginaire en entreprise
Thierry Grange , Loïck Roche

Du monopole au marché : Les stratégies de modernisation des entreprises publiques
Pierre Eric Tixier

Petites entreprises en Afrique : Clés du changement
Georges Hénault, Philip English

La comptabilité de la petite entreprise : de l'écriture au bilan
Aleister Faure

Management de la continuité d'activité : Assurer la pérennité de l'entreprise : planification, choix techniques et mise en oeuvre
Emmanuel Besluau

Culture d'entreprise : un actif stratégique : Efficacité et performance collective
Olivier Devillard, Dominique Rey

La maîtrise des budgets dans l'entreprise
Henri Bouquin

Pilotez vos projets en entreprise
Jérôme Savajols

La création d'entreprise - 14ème édition - Création, reprise, développement
Robert Papin


Gouverner le climat ? : Vingt ans de négociations internationales
Stefan Aykut, Amy Dahan

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Pack Management : collection de 16 Livres en Management

Ce dossier contient les livres suivants :
- Evaluation de la mise en oeuvre des mesures du marché du travail
- Le management par percée
- Guide de rédaction scientifique
- Introduction au management
- L'entreprise marocaine face au changement organisationnel
- L'innovation
- Le management aujourd'hui
- Maitrise du processus de changement
- Management de la continuité dActivité
- Le management HOSHIN, une technique simple de développement de la stratégie.
- Le guide pratique du manager : 100 fiches de conseils d'experts
- Management Synthèse, mise en oeuvre et perspectives
- Management des risques, Inclus secteurs Banque et Assurance
- Manager son équipe au quotodien
- S´eparation de sources

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Norme ISO 19011: Lignes directrices pour l’audit des systèmes de management

L'ISO 19011:2011 fournit des lignes directrices sur l'audit de systèmes de management, comprenant les principes de l'audit, le management d'un programme d'audit et la réalisation d'audits de systèmes de management. Elle donne également des lignes directrices sur l'évaluation de la compétence des personnes impliquées dans le processus d'audit, y compris le ou la responsable du management du programme d'audit, les auditeurs et les équipes d'audit. L'ISO 19011:2011 est applicable à tous les organismes qui doivent réaliser des audits internes ou externes de systèmes de management ou manager un programme d'audit. L'ISO 19011:2011 peut, en principe, s'appliquer à d'autres types d'audits, à condition toutefois d'accorder une attention toute particulière aux compétences spécifiques requises.

lien de téléchargement

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Bibliothèque internationale des normes de QSE: collection de 28 415 normes

Si vous étes à la recherche d'une norme dans le domaine de management de Qualité ,sécurité et environnement ; Voilà  une collection très précieuse et plus complète de 28415 normes  à l'heure actuelle  qui va sans doute répondre à votre demande
https://archive.org/details/publicsafetycode

utiliser le champ 'search in collection' pour trouver la norme que vous cherchez ;

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Dossier ISO 50001 - Efficacité énergétique (Norme + Livre)

ISO 50001 se fonde sur l'amélioration continue – un modèle de système de management que l'on retrouve dans d'autres normes bien connues, dont ISO 9001 et ISO 14001. Ainsi, il est plus facile pour un organisme, d'intégrer le management de l'énergie à l'ensemble des efforts qu'il met en œuvre pour améliorer son management de la qualité et son management environnemental.

ISO 50001:2011 définit un cadre d’exigences pour que les organismes puissent :

• Élaborer une politique pour une utilisation plus efficace de l’énergie
• Fixer des cibles et des objectifs pour mettre en oeuvre la politique
• S’appuyer sur des données pour mieux cerner l’usage et la consommation énergétiques et prendre des décisions y relatives
• Mesurer les résultats
• Examiner l’efficacité de la politique
• Améliorer en continu le management de l’énergie.

Ce dossier contient : 

1- Norme iso 50001: Systèmes de management de l'énergie -Exigences et recommandations de mise en œuvre 

2- Livre "Efficacité énergétique :un gisement d’économies ; un objectif prioritaire"

Télécharger le dossier :cliquez ici !

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Formation Transformation Lean

Aujourd'hui les entreprises veulent se développer sur leur marché et intéresser plus de clients. Avec le Lean Management, on sait faire plus vite et moins cher tout en maîtrisant la qualité. Le Lean permet également d’aligner très rapidement l’ensemble des systèmes et des acteurs de l’entreprise avec la stratégie de l’entreprise.

Le chemin vers le Lean passe par la prise de conscience des gains potentiels, par la suppression des gaspillages dans les processus et enfin par l’ancrage des comportements de progrès auprès des équipes.

Les entreprises Lean se focalisent sur la suppression de tous les gaspillages pour pouvoir concentrer leurs forces et leurs ressources sur les activités à forte valeur pour leurs clients.

Cette formation permet à chaque entreprise de tracer son chemin, selon la maturité de ses systèmes et de ses acteurs, avec des principes et des outils qui font leur preuve aujourd’hui dans tous les secteurs de l’industrie et des services.

Modules	Contenu	Download
Module 1	-Introduction d'Inmaa et introduction au Lean Management -introduction à la transformation lean -observation active et mesure des temps -mesure de la productivité -analyse des déplacements -Les phases de préparation et de diagnostic -VSM état initial	Lien
Module 2	-Gestion de performance -Résolution de problèmes -Equilibrage de ligne -Atelier de vision -VSM état futur -Phase design et planification	Lien
Module 3	-Feedback -Standardisation et audit -Les 5S -SMED -Phase de mise en oeuvre	Lien

Lecture en ligne sur Google Drive  

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Tableau de Bord Système integré QSE

Le tableau de bord est constitué d’indicateurs (donc des éléments mesurables)

qui permettent au manager de piloter son activité.

Le tableau de bord est donc un outil :

- de diagnostic (on connaît les résultats) ;

- de performance (on compare les résultats aux objectifs prévus) ;

- et enfin, d’action, le constat déclenchant une analyse et une décision (on continue si tout va bien, on réagit s’il y a dérive).

Télécharger le Livre (cliquez ici!) : TB Système de management integré QSE (extrait du livre  batir un systeme integré Eyrolles)

Les indicateurs consignés dans le tableau de bord qualité doivent permettre de répondre à ces questions :

• la politique qualité de l’entreprise est-elle respectée ?

• les processus (et le système de management) sont-ils efficaces ?

• quelle est la contribution de chacun des processus dans l’atteinte des objectifs globaux de l’entreprise ?

• quels sont les leviers d’amélioration ?

La norme ISO 9001 exige que des objectifs qualité mesurables (en lien direct avec la politique qualité) soient établis aux niveaux appropriés. On retrouve aussi dans cette norme la nécessité de surveiller (et lorsque cela est possible) de mesurer l’efficacité des processus, c’est-à-dire leur aptitude à atteindre des résultats planifiés.

La politique qualité d’une entreprise devant servir de cadre à l’élaboration des objectifs qualité, cela induit de s’appuyer sur les orientations de cette politique pour suivre les performances du système. Le tableau ci-dessous illustre ce croisement entre processus et axes de la politique qualité :

L’analyse des résultats qualité permettra ainsi à l’entreprise de se positionner par rapport à sa stratégie, de déterminer le niveau d’efficacité des processus et enfin d’identifier et de prioriser les axes d’amélioration. Des graphiques  pourront être tirés du tableau de bord et pourront bien évidemment être améliorés en terme de rendu pour renforcer l’impact de la communication.

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Norme ISO 50001 Efficacité énergitique

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ISO 50001 se fonde sur l'amélioration continue – un modèle de système de management que l'on retrouve dans d'autres normes bien connues, dont ISO 9001 et ISO 14001. Ainsi, il est plus facile pour un organisme, d'intégrer le management de l'énergie à l'ensemble des efforts qu'il met en œuvre pour améliorer son management de la qualité et son management environnemental.

ISO 50001:2011 définit un cadre d’exigences pour que les organismes puissent :

Élaborer une politique pour une utilisation plus efficace de l’énergie
Fixer des cibles et des objectifs pour mettre en oeuvre la politique
S’appuyer sur des données pour mieux cerner l’usage et la consommation énergétiques et prendre des décisions y relatives
Mesurer les résultats
Examiner l’efficacité de la politique
Améliorer en continu le management de l’énergie
Dans ce dossier vous trouverez :
- ISO 50001:2011
- Livre sur le thème : Efficacité énergétique : un gisement d’économies ; un objectif prioritaire

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Réorganisation et mise à niveau de l’unité des graisses selon les principes Lean

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Dans son objectif de renforcer son statut de leader dans l’industrie des lubrifiants et plus particulièrement des graisses industrielles, la société SALUB du  groupe AKWA souhaite faire face à la concurrence et s’imposer à travers l’intégration des systèmes de management ISO 9001, OHSAS 18001 et ISO 14001 afin  de répondre aux exigences de ses clients tels que SHELL, TOTAL, OCP et ceux de l’export. Afin d’arriver à cette fin, la direction de SALUB a lancé tout d’abord des

projets qui ont pour objectifs de réorganiser l’unité de production des graisses ainsi  que sa mise à niveau et l’amélioration de ses processus dans le but de développer

sa performance industrielle.

C’est dans cette optique que s’inscrit le présent Projet de Fin d’Etudes qui

constitue le fruit du travail au sein de la société SALUB et qui a pour but, d’une

part, de réorganiser et mettre à niveau l’unité de production des graisses et

d’autre part, d’améliorer la gestion du processus d’approvisionnement.

Pour ce faire, nous avons suivi une démarche issue du Lean et qui consiste, en

premier lieu, à faire un diagnostic de l’état actuel des indicateurs de

performances et des différents processus de la chaîne de valeur à travers

l’élaboration du VSM (VALUE STREAM MAPPING), afin d’identifier les gaspillages

susceptibles d’influencer sur ces indicateurs. Par la suite, nous avons analysé cette

situation à l’aide de différentes méthodes d’analyse. Ce qui nous a permis de

mettre en œuvre un plan d’actions, à travers la mise en place de la méthode «5S»,

du management visuel et la réorganisation du processus d’approvisionnement dans

le but d’augmenter la performance industrielle de l’entreprise dans le cadre

d’amélioration continue.

Les principaux résultats de mon travail sont

 L’augmentation de la satisfaction des opérateurs de 35% ;

 La réduction de l’espace de stockage au sein de l’unité des graisses 55% ;

 La réduction du Lead time de 2 jours et demi de travail ;

 La réduction de la distance parcourue dans le traitement des tâches de 145

mètres ;

 La réduction du cout de stockage de 40%.

Mots clés : Lean, VSM, 5S, management visuel, réorganisation, processus

approvisionnement, amélioration continue

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ISO 9001 version 2015 : décodée, traduite, illustrée, accessible !

La nouvelle version de la norme ISO arrive, et chacun se penche sur les 44 pages du texte et les 10 pages d’annexe, … enrichies par les nombreuses notes de lecture.

Et malgré tout, vous restez dubitatifs ?

• Qu’y-a-t-il de nouveau ? De différent ? D’important ?
• Ou sont les nouvelles exigences ? Quel est l’enchainement logique de toutes ces exigences ?
• La lecture attentive de la totalité de tous les paragraphes, de toutes les lignes suffira-t-elle à vous permettre de bien comprendre, puis de mettre en œuvre ce texte travaillé par des centaines de spécialistes de plus de 60 pays ? Pas sûr…

En effet, et c’est connu, nos modes d’apprentissage et d’appropriation, sont fonction de notre structure mentale, et nos capacités personnelles : Ceux qui sont « visuels » préfèreront voir et lire le texte ; Ceux qui sont « auditifs » aimeront écouter et entendre des explications ; enfin les « kinesthésiques » auront à le besoin d’écrire pour apprendre.

Et donc, cela devient évident qu’une lecture de la norme ne sera pas suffisante.

Les « vidéo / animation commentée » ci-dessous, sont mises à la disposition gratuitement et permettent, pas à pas, d’acquérir les éléments de connaissances, les uns après les autres.

L’épisode 2 qui vient de paraitre, aborde :

• La finalité de l’approche processus, préconisée par la norme,
• La « carte du monde » des parties intéressées,
• La méthode pour déterminer les processus d’une entreprise,
• Les 3 macro-processus,
• La construction d’une cartographie « possible » intégrant les nouvelles exigences,
• Le contenu des 9 processus,
• Et une proposition, de construire votre propre cartographie avec la méthode préconisée.

Lien vers la vidéo sur Youtube.

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L’épisode 1 quand à lui, aborde :

• Les nouveautés majeures de la nouvelle version
• La mise en perspective des 7 principes de management
• L’alignement stratégique et performance
• Deux approches « risques » : « processus par processus » et le « management du risque global »
• Lien vers la vidéo sur Youtube.

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SMART SIMPLICITY : 6 règles contre la complexité

Ces 6 règles, proposées par Yves Morieux et Peter Tollman duBoston Consulting Group (cabinet de conseil en stratégie) dans leur ouvrage « Smart Simplicity« , sont :

• Comprendre ce que font vraiment vos équipes ;
• Renforcer les intégrateurs ;
• Augmenter la quantité totale de pouvoir ;
• Accroître la réciprocité ;
• Étendre l’ombre du futur ;
• Récompenser ceux qui coopèrent.

Je vous invite à lire cet ouvrage ou à regarder cette conférenced’Yves Morieux, pour découvrir l’argumentaire. La trinité « Mesure / Responsabilité / Clarté » est accusée de faire dérailler le fonctionnement des organisations, dans un modèle de management obsolète. Les auteurs mettent en cause en particulier le détail dans la modélisation de processus, la mesure d’indicateurs de performance et le middle management.

Au contraire, le système nerveux des équipes, et donc lacoopération, est le levier essentiel pour réussir. Préserver le floupermet même de faire jouer l’intelligence des acteurs sur le terrain aux passages de relai (métaphore souvent utilisée par Yves Morieux).

La performance se fonde aujourd’hui sur la motivation, dont les 3 piliers sont :

• Le sens (ou pertinence),
• La maîtrise (ou les moyens à disposition),
• L’autonomie.

Les équipes sur le terrain ont besoin d’autonomie décisionnelle, de maîtrise sur les moyens, et de la perception du sens de leurs activités pour contribuer efficacement aux missions de l’entreprise.

Je souscris entièrement à l’approche de la smart simplicity. Je constate depuis des années, comme membre d’organisations et comme accompagnateur de mes clients, la souffrance des middle managers, tacticiens pris en étau entre la direction générale et les opérations sans produire la motivation de leurs équipes. J’observe aussi la difficulté à faire collaborer les personnes, ainsi que le dérapage de nombreux projets de cartographie métier.

Or, mes outils favoris sont l’approche processus, la mesure et la tactique. Dois-je totalement revoir ma démarche Valopolis ? En fait, je me propose de réconcilier les deux approches.

Processus

Sur le premier aspect, il me semble qu’Yves Morieux ne distingue pas processus et procédure, termes utilisés indifféremment pour exprimer la description du Comment. Selon moi, le processus est ancré dans le Pourquoi et le Quoi, sans entrer dans le Comment, afin de promouvoir le partage de la vision d’entreprise. La cartographie de processus reste à mes yeux un outil privilégié pour établir un consensus sur les enjeux communs entre les différentes entités de l’organisation. Établie selon les bonnes pratiques que j’évoque régulièrement, cette cartographie génère le sens qui devient le socle de la coopération.

En revanche, je ne suis pas convaincu de l’utilité des procédures, qui détaillent une séquence de gestes. Les procédures sont trop souvent établies par une équipe spécialisée qui a, de fait, abandonné le terrain pour se concentrer sur la capitalisation. Le syndrome de latour d’ivoire devient alors un risque fort. En cela, je rejoins Yves Morieux sur l’importance de lâcher la bride aux acteurs opérationnels. Je préfère de loin la mise en oeuvre de Wiki aux procédures.

Mesure

Côté mesure, j’approuve le rejet des indicateurs de performance individuelle, désastreux pour promouvoir la coopération. L’usage fautif et ancien de ces indicateurs a produit une méfiance très ancrée vis-à-vis des tableaux de bord, perçus comme des outils de flicage. Or, tout comme un processus est la vision globale sur un enjeu commun, les indicateurs pertinents sont choisis pour mesurer les coûts, qualités et délais dans une vision systémique. Un indicateur global de processus est utilisé pour motiver les individus à coopérer et non les dresser les uns contre les autres et contre le management.

Tactique

Le troisième et dernier point est la tactique. Lever la tête du guidon pour s’assurer que le chemin conduit bien aux objectifs stratégiques est toujours selon moi incontournable. Cependant, confier la responsabilité de la vision tactique à des spécialistes revient à instaurer un niveau de management intermédiaire, au bénéfice très discutable. Nous souffrons, particulièrement en France, de l’esprit jacobin prônant la centralisation du pouvoir. Je suis très sceptique quand on m’explique les mécanismes d’escalade, réputés indispensables pour le bon fonctionnement de l’organisation. Au contraire, le principe de subsidiarité (responsabilité donnée à la plus petite entité capable d’œuvrer) me parait préférable. Ce principe est cependant souvent revendiqué et rarement appliqué. Ma conviction est que chaque personne doit équilibrer son temps entre stratégie, tactique et opérations, avec une répartition adaptée à son rôle. Je m’applique cela à travers le choix des bons verbes.

Flou

Smart Simplicity m’interpelle tout de même avec l’idée de ménager du flou aux points de contact entre équipes, de façon à activer l’intelligence du terrain. Je perçois toute la pertinence de cette idée radicale, qui requiert une nouvelle posture du management. Je suspecte un corollaire à cette confiance redonnée à ceux qui font : dans la description des rôles sur une activité selon la matrice RACI, ne serait-il pas logique de fusionner R et A ? Je vais me pencher sur le sujet.

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