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La mise en place de la TPM sur la Presse d'extrusion d'aluminium


Dans le cadre d’une recherche d’amélioration continue, la société Fonex Aluminium s’est fixée une stratégie de reconstruction orientée vers sa performance  productive basée sur le développement de la disponibilité de ses équipements de production d’une part, et le renforcement de la responsabilité et l’esprit d’équipe d’autre part, et ce dans ce cadre que s'inscrit ce présent projet de fin d’études qui vise l’amélioration de la maintenance à travers la Total Productive Maintenance (TPM).

Les objectifs de ce projet consistent : d’une part à mettre en place des actions d’améliorations de la gestion de la maintenance; et d’autre part à développer une application permettant la gestion des pièces de rechanges.

Notre travail se compose en deux grands axes :

 Le premier axe consiste à identifier, analyser et étudier les causes génératrices de pertes, ce qui a permis d’orienter, de cibler la recherche de solutions et de recenser différents axes d’améliorations.

 Le deuxième axe consiste à élaborer, concevoir et mettre en place les différents leviers d’amélioration en vue de diminuer les pertes et d’améliorer la disponibilité de la presse d’extrusion.

Cette étude a finalement permis à l'entreprise de saisir la contribution de la maintenance et d'apprécier l'envergure du projet de déploiement de la TPM au sein de tout son réseau de production.

Mots clés :

TPM, Performance, Disponibilité, Perte, Amélioration continue.


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Amélioration des performances de la production du laminoir de SONASID


Résumé :

Ce projet s’inscrit dans  la nouvelle vision lancée par les plus grandes entreprises dans le  monde et qui vise l’amélioration  de la  performance  de production. Cette dernière est basée sur l’augmentation du  rendement matière et  l’optimisation  du coût de production.

La finalité  de ce projet de fin d’étude  effectué au sein de SONASID à Jorf-lasfar  est d’augmenter  le  rendement matière de 0.5% à travers la réduction de tous les différents  types de pertes matière et la fiabilisation de   leur pesage.

Cette étude   va être réalisée  en appliquant les outils et les méthodes de résolution du problème et de l’amélioration continue. De plus nous avons  procéder à   fiabiliser et  à organiser la procédure du pesage des pertes matière et par conséquent on a pu réduire le coût de production des ronds à béton pour  les différents diamètres.

 Mots clés: [Rendement matière, optimisation, amélioration continue, pertes matière, coût de production méthodologie de résolution des problèmes].


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La Mise en place de la GMAO OptiMaint




Ce rapport est écrit dans le cadre du Projet de Fin d’Etudes en vue de l’obtention du diplôme d’ingénieur de Génie Industriel et Logistique à l’Ecole Nationale des Sciences Appliquées de Marrakech.

Ce PFE a été réalisé au sein de la société MANBAT Technology pour une durée de quatre mois. Le projet abordé est la mise en place d’une Gestion de Maintenance Assistée par Ordinateur GMAO selon deux volets :

 Un volet industriel qui a eu pour étude de cas deux sociétés industrielles de domaine d’activités différent ;

 Un volet didacticiel sur les deux lignes : la ligne de production de savonnettes (Producticc) et la ligne de recyclage (Recyclicc) de la marque Astriane.

 Le rapport finira par une conclusion qui englobe l’ensemble de travaux et présente les perspectives envisagées.

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https://youtu.be/IA_VkQURaT4

Amélioration des processus d’acheminement des flux physiques : cas de la SONASID-JORF LASFAR


RESUME :

"Dans un contexte concurrentiel de plus en plus accru, la réduction des coûts logistiques est devenue une nécessité pour toute entreprise.

Notre projet de fin d’étude a pour objectif d’améliorer les processus logistiques d’acheminement des flux physiques en particulier la matière première « Ferraille » au sein de la zone Broyeur située à la société SONASID El Jadida.

Notre travail se compose de deux grands axes :

Le premier axe consiste à concevoir, à l’aide d’un guide de circulation en l’entreprise, un plan D’acheminement des flux physiques qui doit comporter la localisation exacte des flux physiques circulant aux itinéraires de transport, les plaques de signalisation nécessaires pour guider et piloter ces flux, la conception de ce plan présentera une grande utilité dans la deuxième partie de notre travail.

Le deuxième axe consiste à étudier, identifier et analyser les problèmes aux bords proches de l’activité du transfert interne, pour proposer ensuite des solutions applicables sur le terrain en  utilisant l’étude de faisabilité pour la sélection de la meilleure solution et enfin, estimer le
gain apporté via une analyse techno-économique." -L'Auteur

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PFE la mise en place de la démarche Lean Manufacturing au sein de l’atelier de fabrication des olives



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Résumé :

Face à l’état économique actuel, les acteurs industriels se voient obliger de diminuer 
au maximum leurs investissements et d’adopter des solutions stratégiques pour rester
compétitifs sur le marché. Dans ce contexte, la Société CARTIER SAADA sise à 
Marrakech considère l’amélioration continue parmi ses premiers objectifs.

Le présent travail, qui s’inscrit dans notre projet de fin d’étude, a pour vocation de 
mettre en place une démarche Lean Manufacturing au sein de l’atelier fabrication des
olives en suivant la méthodologie DMAIC.

Dans un premier temps on a effectué un diagnostique d’état des lieux de l’atelier de fabrication, et cela en se basant sur des outils puissants de diagnostic et d’analyse.

Deuxièmement, on a mesuré et on a quantifié les pertes coté énergétique et coté main d’œuvre, qui influencent sur la productivité de l’atelier de fabrication des olives. 

Troisièmement, c’était une étape d’analyse dans laquelle on a détecté les causes 
Quatrièmement, à la lumière des premières étapes de notre travail, on a proposé des Solutions

Le travail est assuré et surveillé par une équipe représentant le service production, le service maintenance et le service qualité.

Suivi de fabrication de citerne de transport matières dangereuses par voie routière - PFE

Résumé:

"Dans un environnement doté d’une concurrence affreuse, le Maroc a besoin, plus que

jamais, d’un secteur de transport concurrentiel et dynamique afin d’accompagner

l’évolution économique que connait notre pays depuis quelques années.

En effet, le secteur du transport représente 6% du PIB et 9% de la valeur ajoutée du

secteur tertiaire, il emploie 10% de la population active urbaine, et a connu une

véritable croissance depuis l’année 2000 (sa valeur ajoutée est passée de 19,6 milliards

de dirhams en 2000 à 33,8 milliards de dirhams en 2011, soit une croissance annuelle

moyenne de 5%).

En outre, le transport de marchandise par voie routière est incontestablement

nécessaire au bon fonctionnement du tissu productif, à cause de sa présence comme

secteur d’appui au niveau de tous les maillons de la chaine de valeur, il assure 75% des

flux des marchandises hors phosphate contribuant ainsi à la croissance nationale, et

même à l’intégration de l’économie nationale dans l’économie mondiale.

Cependant, le transport des matières dangereuses fait partie des formes de transport les

plus critiques a cause des risques qu’il présente pour les intervenants qui l’assurent et

pour l’environnement, il est régi par des accords internationaux fixant les règles de ce

secteur d’activité. En plus, le transport de marchandises dangereuses reste relativement

peu développé en raison de sa structure souffrante d’une mauvaise gestion, de ses

infrastructures vétustes et de son coût élevé.

Pour surmonter ces handicaps, notre pays s’est engagé, depuis 2000, dans un processus

de développement afin de mettre à niveau ce secteur pour qu’il assure son appui à

l’activité économique nationale." - L'auteur

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Mise en place d’un processus de coupe cuir du projet Peugeot 207cc au sein de LEAR

Résumé :


"Le but de ce projet est de mettre en place un nouveau processus au sein de l’atelier de la coupe du cuir pour le projet A76 (Peugeot 207CC) au sein de LEAR Corporation, tout en respectant la norme ISO TS 16949 qui certifie pour les autres processus opérationnels de l’entreprise.

Et en 2ème partie du projet, on procède à la certification de ce processus selon les exigen
ces de la norme ISO TS 16949.

Pour cela, mon travail consiste tout d’abord à mener la planification du projet au démarrage de processus jusqu’à la production opérationnelle en pilotant les jalons nécessaires pour sa mise en place.

Enfin, et dans le même objectif, on mène une étude technico-financière pour le calcul de la rentabilité du projet et son retour sur investissement (ROI)." -L'auteur


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La matrice d’Eisenhower




La matrice d’Eisenhower, comme son nom l’indique, elle à été conçue par Dwight David Eisenhower. C’est une méthode simple et facile à mettre en place, elle permet de classifier les tâches à réaliser en fonction de leur  degré d’importance ou d’urgence, de déléguer et de supprimer les tâches inutiles.
Comment réaliser la matrice d'Eisenhower ?
 Elle doit posséder 2 lignes et 2 colonnes et chaque case contient les différentes tâches classées suivant l’urgence et son importance. Avant de démarrer, il faut réaliser unbrainstorming sur le sujet que l’on veut traiter. Récolter ensuite un maximum d’idées et les classer selon la matrice d'Eisenhower.
Celle-ci comprend quatre catégories :Tâche A ou à réaliser immédiatement
Tâche B ou à planifier
Tâche C ou à déléguer
Tâche D ou à ignorer ou en suspend

Eisenhower.png
http://img.over-blog.com/300x219/3/73/02/13/Eisenhower.png
                      
Important, mais est-ce urgent ?
Urgent, c’est quoi ?
On dit que c’est urgent, quand il y a un risque de mettre en péril la sécurité du personnel, la rentabilité de l’entreprise,…
Important, c’est quoi ?
On dit que c’est important quand une tâche ne se réalise plus  en automatique, c’est surtout important pour la personne qui doit réaliser cette action en mode dégradé, mais il n’y a pas urgence.
Important quand une caméra de contrôle ne fonctionne pas, cela n’empêche pas le travail de continuer. Si l’on écoute tout le monde, tout est urgent, il faut savoir donner des priorités.
Osez dire « non »
C’est encore la dernière catégorie qui est la plus ingrate, il faut savoir dire « non » aux personnes que l’on connaît depuis des années mais il faut le faire avec une grande diplomatie afin de ne pas les vexer et détériorer  les bonnes relations.
Et vous appliquez-vous la matrice d’Eisenhower et qu'en pensez-vous ?
Faites-nous part de votre expérience
Source : Les 7 habitudes ; S.Covey

Les preuves du harcèlement moral au travail : que faire lorsque ce n’est pas suffisant ?

Posté par: Jérémy CICERO - http://www.coindusalarie.fr/
Aujourd’hui, se dire victime de harcèlement moral au travail ne suffit pas pour voir ses demandes recevables en justice. Il faut rapporter des éléments, surtout matériels, permettant de prouver les actes de harcèlement. Le harcèlement moral se définit selon le code du travail de la façon suivante :
« Aucun salarié ne doit subir les agissements répétés de harcèlement moral qui ont pour objet ou pour effet une dégradation de ses conditions de travail susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel. »
Au-delà de cette définition assez complexe, toute la difficulté réside dans l’existence ou non de preuves suffisantes. Il arrive alors que les salariés victimes baissent les bras, faute de preuves suffisantes, alors qu’il existe des alternatives au harcèlement moral.
C’est pourquoi, nous vous proposons de revenir ici sur les modes de preuves du harcèlement moral et ses alternatives.
1. Quelles sont les preuves recevables du harcèlement moral au travail ?
Avant tout, il faut rappeler qu’en matière de harcèlement moralla charge de la preuve pèse sur la victime. Votre employeur aura, lui, à démontrer que les actes dont on l’accuse ne sont pas constitutifs d’un harcèlement moral.
Il faut alors rapporter la preuve matérielle de chacun des agissements. En effet, dire que vous êtes victime de harcèlement et que votre employeur vous lance des brimades à longueur de journée ne suffit malheureusement pas. Il est nécessaire de rapporter des preuves tangibles, écrites.
Par ailleurs, toutes les preuves ne sont pas admises….
En plus de rapporter des preuves écrites, il faut que la preuve soit « loyale ». Autrement dit, la preuve ne doit pas avoir été obtenue de façon frauduleuse par des stratagèmes déloyaux. Beaucoup de victimes, et cela se comprend, sont tentées d’enregistrer leur harceleur sans qu’il ne le sache. Ce procédé est considéré comme déloyal et frauduleux. Aussi, il n’est pas recevable devant les tribunaux.
Il existe également des preuves qui, bien que loyales, ne sont pas pertinentes devant les tribunaux. C’est le cas des attestations des proches, de la famille, des amis.
Alors concrètement, quelles preuves sont pertinentes et loyales ?
  • Les attestations de médecins (médecin traitant, notamment au moment des faits, et médecin du travail)
  • Les attestations de vos collègues
  • Les attestations de témoins
  • Des mails reçus, des documents annotés…. des écrits qui mettent en avant des propos déplacés, menaçants, agressifs
Même si les modes de preuve ont évolué ces dernières années, le harcèlement moral n’est pas toujours évident à prouver. De plus, les harceleurs de plus en plus informés, font en sorte de ne rien mettre par écrit pour éviter justement de laisser des preuves derrière eux.
Ce travail de rassemblement de preuves peut en décourager plus d’un. Pour autant, le harcèlement moral n’est pas le seul moyen de vous défendre lorsque vous subissez des pressions, des états de stress au travail.
2. Quelles sont les autres voies lorsque les preuves sont insuffisantes ?
L’idée qu’il faut avant tout retenir est la suivante : ce n’est pas parce que vous n’avez pas suffisamment de preuves pour rapporter les faits de harcèlement moral que vous n’êtes pas une victime aux yeux de la justice. La palette pour vous défendre et faire valoir vos droits offre des alternatives au harcèlement moral.
De plus, les conditions exigées et exigeantes du harcèlement moral permettent, dans une certaine mesure, de ne pas tomber dans les excès. En effet, tous les actes ne sont pas constitutifs de harcèlement moral. L’ordre donné, même sévèrement, par votre employeur au titre de son pouvoir de direction ne peut pas, per exemple, constituer un fait de harcèlement moral.
Les alternatives au harcèlement sont nombreuses : inégalité de traitement, mise en danger sur le plan pénal ou sur le plan civil, prise d’acte de la rupture du contrat de travail..
Nous décidons de nous arrêter sur les cas de discrimination.
Elle résulte d’une différence de traitement défavorable en considération de motifs illicites tels que :
  • Le sexe,
  • La religion,
  • Vos origines,
  • Votre orientation sexuelle,
  • Votre nom de famille, votre origine géographique, votre lieu de résidence
  • Votre apparence, votre état de santé
  • Vos opinions, convictions politiques, votre appartenance syndicale…
Lorsque vous êtes victime de discrimination, vous pouvez porter plainte dans un délai de 3 ans. Vous pouvez également saisir le Défenseur des Droits qui pourra demander une mesure de médiation, une transaction ou intenter une action en justice.
De façon plus radicale, vous pouvez saisir la juridiction prud’homale dans un délai de 5 ans cette fois-ci.
Quel que soit les cas, le premier conseil est de ne pas vous isoler et d’en parler à vos proches, à votre médecin traitant ou médecin du travail, autant de personnes qui vous aideront à effectuer les démarches nécessaires pour faire reconnaitre vos droits.



ISO 9001 version 2015 : décodée, traduite, illustrée, accessible !




La nouvelle version de la norme ISO arrive, et chacun se penche sur les 44 pages du texte et les 10 pages d’annexe, … enrichies par les nombreuses notes de lecture.
Et malgré tout, vous restez dubitatifs ?
  • Qu’y-a-t-il de nouveau ? De différent ? D’important ?
  • Ou sont les nouvelles exigences ? Quel est l’enchainement logique de toutes ces exigences ?
  • La lecture attentive de la totalité de tous les paragraphes, de toutes les lignes suffira-t-elle à vous permettre de bien comprendre, puis de mettre en œuvre ce texte travaillé par des centaines de spécialistes de plus de 60 pays ? Pas sûr…
En effet, et c’est connu, nos modes d’apprentissage et d’appropriation, sont fonction de notre structure mentale, et nos capacités personnelles : Ceux qui sont « visuels » préfèreront voir et lire le texte ; Ceux qui sont « auditifs » aimeront écouter et entendre des explications ; enfin les « kinesthésiques » auront à le besoin d’écrire pour apprendre.
Et donc, cela devient évident qu’une lecture de la norme ne sera pas suffisante.
Les « vidéo / animation commentée » ci-dessous, sont mises à la disposition gratuitement et permettent, pas à pas, d’acquérir les éléments de connaissances, les uns après les autres.

L’épisode 2 qui vient de paraitre, aborde :

  • La finalité de l’approche processus, préconisée par la norme,
  • La « carte du monde » des parties intéressées,
  • La méthode pour déterminer les processus d’une entreprise,
  • Les 3 macro-processus,
  • La construction d’une cartographie « possible » intégrant les nouvelles exigences,
  • Le contenu des 9 processus,
  • Et une proposition, de construire votre propre cartographie avec la méthode préconisée.

L’épisode 1 quand à lui, aborde :

  • Les nouveautés majeures de la nouvelle version
  • La mise en perspective des 7 principes de management
  • L’alignement stratégique et performance
  • Deux approches « risques » : « processus par processus » et le « management du risque global »
  • Lien vers la vidéo sur Youtube.


PROCESSUS VS PROCÉDURE


L’approche par les processus souffre dans les faits de beaucoup d’approximation et d’oublis. J’ai déjà évoqué la perte du fil rouge. Mais il faut également corriger l’amalgame entre processuset procédure.
Ces 2 outils n’ont absolument pas le même usage. En effet, le processus relève de la vision d’entreprise pour mettre en exergue la chaîne de valeur et en particulier le « pourquoi« . En revanche, la procédure explique aux acteurs opérationnels le « comment » des activités dont ils ont la charge.
Le tableau suivant présente les principales différences entre ces 2 outils complémentaires.
processus_vs_procedure
En outre, les cycles de vie de ces 2 représentations ne sont pas les mêmes. Puisque le processus découle d’une des missions de l’entreprise, sa forme est mécaniquement plus durable que celle d’une procédure qui est une réponse momentanée à un savoir-faire et des technologies.
On a grand intérêt à découpler processus et procédures pour permettre, avec peu d’impact sur les processus, un ajustement assez fréquent des procédures, au rythme de la montée en maturité des équipes opérationnelles, de l’intégration des nouvelles technologies et de l’évolution des applications du Système d’Information.

SMART SIMPLICITY : 6 règles contre la complexité


Ces 6 règles, proposées par Yves Morieux et Peter Tollman duBoston Consulting Group (cabinet de conseil en stratégie) dans leur ouvrage « Smart Simplicity« , sont :
  • Comprendre ce que font vraiment vos équipes ;
  • Renforcer les intégrateurs ;
  • Augmenter la quantité totale de pouvoir ;
  • Accroître la réciprocité ;
  • Étendre l’ombre du futur ;
  • Récompenser ceux qui coopèrent.
Je vous invite à lire cet ouvrage ou à regarder cette conférenced’Yves Morieux, pour découvrir l’argumentaire. La trinité « Mesure / Responsabilité / Clarté » est accusée de faire dérailler le fonctionnement des organisations, dans un modèle de management obsolète. Les auteurs mettent en cause en particulier le détail dans la modélisation de processus, la mesure d’indicateurs de performance et le middle management.
Au contraire, le système nerveux des équipes, et donc lacoopération, est le levier essentiel pour réussir. Préserver le floupermet même de faire jouer l’intelligence des acteurs sur le terrain aux passages de relai (métaphore souvent utilisée par Yves Morieux).
La performance se fonde aujourd’hui sur la motivation, dont les 3 piliers sont :
  • Le sens (ou pertinence),
  • La maîtrise (ou les moyens à disposition),
  • L’autonomie.
Les équipes sur le terrain ont besoin d’autonomie décisionnelle, de maîtrise sur les moyens, et de la perception du sens de leurs activités pour contribuer efficacement aux missions de l’entreprise.
Je souscris entièrement à l’approche de la smart simplicity. Je constate depuis des années, comme membre d’organisations et comme accompagnateur de mes clients, la souffrance des middle managers, tacticiens pris en étau entre la direction générale et les opérations sans produire la motivation de leurs équipes. J’observe aussi la difficulté à faire collaborer les personnes, ainsi que le dérapage de nombreux projets de cartographie métier.
Or, mes outils favoris sont l’approche processus, la mesure et la tactique. Dois-je totalement revoir ma démarche Valopolis ? En fait, je me propose de réconcilier les deux approches.

Processus

Sur le premier aspect, il me semble qu’Yves Morieux ne distingue pas processus et procédure, termes utilisés indifféremment pour exprimer la description du Comment. Selon moi, le processus est ancré dans le Pourquoi et le Quoi, sans entrer dans le Comment, afin de promouvoir le partage de la vision d’entreprise. La cartographie de processus reste à mes yeux un outil privilégié pour établir un consensus sur les enjeux communs entre les différentes entités de l’organisation. Établie selon les bonnes pratiques que j’évoque régulièrement, cette cartographie génère le sens qui devient le socle de la coopération.
En revanche, je ne suis pas convaincu de l’utilité des procédures, qui détaillent une séquence de gestes. Les procédures sont trop souvent établies par une équipe spécialisée qui a, de fait, abandonné le terrain pour se concentrer sur la capitalisation. Le syndrome de latour d’ivoire devient alors un risque fort. En cela, je rejoins Yves Morieux sur l’importance de lâcher la bride aux acteurs opérationnels. Je préfère de loin la mise en oeuvre de Wiki aux procédures.

Mesure

Côté mesure, j’approuve le rejet des indicateurs de performance individuelle, désastreux pour promouvoir la coopération. L’usage fautif et ancien de ces indicateurs a produit une méfiance très ancrée vis-à-vis des tableaux de bord, perçus comme des outils de flicage. Or, tout comme un processus est la vision globale sur un enjeu commun, les indicateurs pertinents sont choisis pour mesurer les coûts, qualités et délais dans une vision systémique. Un indicateur global de processus est utilisé pour motiver les individus à coopérer et non les dresser les uns contre les autres et contre le management.

Tactique

Le troisième et dernier point est la tactique. Lever la tête du guidon pour s’assurer que le chemin conduit bien aux objectifs stratégiques est toujours selon moi incontournable. Cependant, confier la responsabilité de la vision tactique à des spécialistes revient à instaurer un niveau de management intermédiaire, au bénéfice très discutable. Nous souffrons, particulièrement en France, de l’esprit jacobin prônant la centralisation du pouvoir. Je suis très sceptique quand on m’explique les mécanismes d’escalade, réputés indispensables pour le bon fonctionnement de l’organisation. Au contraire, le principe de subsidiarité (responsabilité donnée à la plus petite entité capable d’œuvrer) me parait préférable. Ce principe est cependant souvent revendiqué et rarement appliqué. Ma conviction est que chaque personne doit équilibrer son temps entre stratégie, tactique et opérations, avec une répartition adaptée à son rôle. Je m’applique cela à travers le choix des bons verbes.

Flou

Smart Simplicity m’interpelle tout de même avec l’idée de ménager du flou aux points de contact entre équipes, de façon à activer l’intelligence du terrain. Je perçois toute la pertinence de cette idée radicale, qui requiert une nouvelle posture du management. Je suspecte un corollaire à cette confiance redonnée à ceux qui font : dans la description des rôles sur une activité selon la matrice RACI, ne serait-il pas logique de fusionner R et A ? Je vais me pencher sur le sujet.


Le logigramme




Le logigramme, c’est quoi ? (1)

Le terme logigramme est la traduction de l’anglais « the flowchart ».Schéma codifié représentant les étapes successives et logiques d'un cheminement et montrant les interactions d'une procédure, d'un processus ou d'un système à l'aide d'un ensemble de figures géométriques inter-reliées. Cet outil, déjà utilisé dans les années 1930 aux Etats-Unis.
Il est utilisé sous diverses formes, des plus simples au plus complexes (par exemple des rectangles ou des losanges). 
Objectifs:
Le logigramme peut avoir plusieurs objectifs, soit pour :
§         Vérifier si le processus est conforme
§         Permettre d’améliorer certaines étapes voir de les supprimer.
§         Permettre de comprendre le rôle de chaque étape
§         Pour enrichir les connaissances du personnel
§         Permet d’analyser un problème et apporter une solution.
§         
Symboles
Le logigramme est illustré par des différents symboles.
Présentation d’une partie des symboles normalisé par « l’American National Standards Institute (ANSI) 
logi1.gif
http://img.over-blog.com/300x275/3/73/02/13/logi1.gif

Les liaisons entre chaque symboles se fait par une flèche
 Exemple : Logigramme réalisation d’une soudure à la molette

logi2-copie-1.gif
http://img.over-blog.com/314x600/3/73/02/13/logi2-copie-1.gif

La réalisation d’un logigramme doit être construite avec la participation de personnes concernées. 
Ce qu’il faut retenir :
Pour avoir une bonne illustration du logigramme, il faut réaliser celui-ci sur une seule page.
1 Cette définition provient de l'encyclopédie libre Wikipédia publiée sous licence GNU FDL
Et vous appliquez-vous le logigramme ?
Fernand Saverino
Site internet www.qualites.eu

 
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